Corporate health

Corporate Health ist seit Jahren ein Trendthema. Zum Thema "BGM einführen" ist im Herbst 2015 ein Artikel von mir in der Zeitschrift ManagerSeminare erschienen. Den Artikel finden Sie hier verlinkt. In diesem Blog-Beitrag lesen Sie eine ergänzte Fassung.

Corporate Health: Auf die Plätze – fertig – BGM?

Betriebliches Gesundheitsmanagement (BGM) ist derzeit gefragt wie: Nach den Großunternehmen setzen sich nun auch kleinere und mittlere Unternehmen (KMU) ­ aufgeschreckt durch die Folgen des demografischen Wandels ­ sehr intensiv mit dem Thema auseinander. Im ersten Aktionismus gerät jedoch schnell in Vergessenheit: Die Einführung von BGM funktioniert nicht von heute auf morgen. Mitarbeiter müssen spüren, dass es den Verantwortlichen Ernst ist mit ihrem Bemühen um mehr Gesundheit im Unternehmen ­ und dass es nicht nur darum geht, Beschäftigte zu mehr Sport oder gesünderer Ernährung zu motivieren. Anne Katrin Matyssek erklärt, was es bei der „Einführung“ zu beachten gilt.

Der Hype um die Gesundheit im Betrieb

Früher war es ein Extra, ein „Goody“ für Beschäftigte – heute gehört BGM in vielen Großunternehmen zum Standard, und auch KMU interessieren sich zunehmend für das Thema. War zunächst der demographische Wandel der Anlass hierfür (aufgrund der längeren krankheitsbedingten Ausfallzeiten der älter werdenden Belegschaft), so verstärkte die Anhebung des gesetzlichen Renteneintrittalters den Handlungsdruck zusätzlich. In den letzten Jahren hat außerdem die Zunahme psychischer Erkrankungen Betriebsräte und Personalabteilungen gleichermaßen alarmiert.

Die Leistungsverdichtung wird weiter zunehmen. Viele – Beschäftigte wie Führungskräfte – haben ihre Leistungsgrenze längst erreicht oder überschritten. Die Burnout-Gefahr steigt. Unternehmen müssen nicht nur die Resilienz des einzelnen stärken, sondern auch die Arbeitsbedingungen so gestalten, dass die Arbeitsfähigkeit bis zum Erreichen des Renteneintrittalters erhalten bleibt oder sogar gefördert wird. Jüngere Beschäftigte haben dabei andere Vorstellungen von einem gelingenden Leben als ältere. Wenn Unternehmen junge Fachkräfte an sich binden wollen, müssen sie dies im Hinterkopf haben. Ein Grund mehr, das BGM anzugehen.

Frohe Botschaft oder Augenwischerei?

Der „Hype“ um das Thema lässt sich ablesen an der Anzahl der Beiträge im wöchentlichen Google Alert zum Thema „Betriebliches Gesundheitsmanagement“, an der wachsenden Zahl von Verbänden und Gesellschaften, die das Thema im Titel tragen – und nicht zuletzt an der steigenden Nachfrage nach Angeboten, die bei Beratern eingeht. Aktuell beschäftigt die gesetzliche Anordnung zur Durchführung einer ganzheitlichen Gefährdungsbeurteilung die Gemüter in HR und Arbeitssicherheit. Sie sorgt nicht nur für erhöhten Beratungsbedarf, sondern auch für ein gesteigertes Interesse an BGM – als Ausdruck des Wunsches, das Thema systematisch anzugehen.

Diese Entwicklung kann für das Unternehmen und für die Belegschaft gleichermaßen segensreich sein.

Problematisch wird es höchstens, wenn schon beim Einrichten einer Apfelecke von „Gesundheitsmanagement“ gesprochen wird oder wenn das BGM eine Alibi-Funktion übernimmt. Solange die Leitung nicht bereit ist, die Arbeitsbedingungen menschenfreundlicher zu gestalten, nützt es wenig, dass sich der Betrieb beispielsweise an Wettbewerben zum Thema Gesundheit beteiligt oder Verbänden beitritt, die Gesundheitsmanagement im Titel tragen. Die Kultur verändert man nicht durch die Mitgliedschaft in einem Verein.

BGM ist mehr als Jodsalz und Apfel-Ecke

So wie Gesundheit weit mehr ist als das fehlerfreie Funktionieren des Körpers, ist auch Gesundheitsmanagement weit mehr als die Finanzierung einer Rückenschule oder die Bereitstellung von Jongliertüchern. Nach Prof. Badura versteht man darunter die Entwicklung von Rahmenbedingungen, Strukturen und Prozessen, die die gesundheitsförderliche Gestaltung von Arbeit und Organisation sowie die Befähigung zu gesundheitsförderlichem Verhalten der Mitarbeitenden zum Ziel haben.

Die Psyche, die Arbeitsbedingungen, das Betriebsklima – auch diese Faktoren sind Ziele des BGM.

Ebenso vielfältig sind die Wege zur Zielerreichung: Hierzu gehören Kulturtage (z.B. eine „Afrikanische Woche“) ebenso wie Nachtschichten für die Geschäftsleitung, Angebote zur besseren Lebensbalance oder Regelungen zur Erreichbarkeit nach Feierabend ebenso wie die Einrichtung einer Sozialberatung, Pausen-Programme oder Fortbildungen zu Stress, Resilienz, Achtsamkeit oder Burnout. Informationsangebote wie Broschüren, Video-Kurse im Intranet oder Gesundheitspost (monatliche eMails) ergänzen diese Maßnahmen, die jedoch nicht unverbunden nebeneinander stehen, sondern Teil es strukturierten Prozesses sein sollten, an dem möglichst viel Unternehmensmitglieder teilhaben.

Wie geht das nun mit der „Einführung“ von BGM?

Corporate Health ist nie auf Knopfdruck zu haben. In vielen Betrieben folgt BGM dem klassischen Projekt-Management-Zyklus: Bedarfsanalyse – Planung – Durchführung – Evaluation. Sinnvoller ist es, von einem auf Dauer angelegt Prozess zu sprechen; ein Projekt hat schließlich irgendwann ein Ende. Gesundheitsmanagement hingegen ist ein Ansatz zur permanenten Organisations­entwicklung: Die Kultur des gesamten Unternehmens muss von diesem Prozess erfasst werden. So eine Veränderung funktioniert weder auf Knopfdruck noch von heute auf morgen.

Step-by-Step-Einführung: Stolpersteine und Erfolgstipps

Die Übersicht gibt wieder, an welchen Schritten die Einführung des BGM oft scheitert, und wie sich diese Stolperfallen umgehen lassen. Erfolgstipps sorgen dafür, dass das BGM die gewünschten Effekte zeitigt – wie zum Beispiel: geringere Fluktuation, besseres Image, niedrigerer Krankenstand, höhere Arbeitgeberattraktivität, größere Motivation, höhere Arbeitsfähigkeit, höhere Resilienz des gesamten Unternehmens auch in Krisenzeiten.

1 DIE LEITUNG EINBEZIEHEN
Stolpersteine:

„Die Fehlzeiten müssen runter – sofort!“

  • zu große Erwartungen wecken („geht schnell“, „kostet wenig“, „senkt den Krankenstand“), um die Leitung vom BGM zu überzeugen
  • Lippen-Bekenntnisse und Alibi-Veranstaltungen, weil die Geschäftsleitung nichts an den Arbeitsbedingungen verändern möchte

Erfolgstipps:

  • Erwartungen bewusst niedrig halten; keine Versprechungen, etwa bzgl. Krankenstand
  • nur starten, wenn die Glaubwürdigkeit gegeben ist (überzeugte Leitung mit wertschätzender Haltung)
2 AK GESUNDHEIT GRÜNDEN
Stolpersteine

„Wir haben doch den Arbeitsschutz – das genügt!“

  • Arbeitsschutzausschuss (ASA) als einziges Gremium (Beschäftigte oder unteren Führungskräfte fühlen sich nicht „mitgenommen“, boykottieren evtl. das BGM durch mangelnde Mitwirkungsbereitschaft)
  • hohe Begeisterung (bei einigen) und in der Folge kurzlebiger Aktionismus

Erfolgstipps:

  • am AK Gesundheit (der aus dem ASA hervorgehen kann) auch Mitarbeiter beteiligen, um die Passgenauigkeit der Maßnahmen zu erhöhen; Gesundheitszirkel einführen
  • langfristig und mit langem Atem planen (mindestens 5 Jahre, besser 10)
3 DIE FÜHRUNGSKRÄFTE BETEILIGEN
Stolpersteine:

„Jede Führungskraft hat die Fehlzeiten-Quote, die sie verdient.“

  • Führungskräfte an den Pranger stellen; Fehlzeiten-Quote als Teil der Zielvereinbarung
  • Pflicht-Veranstaltungen mit der Botschaft: „Ab jetzt gefälligst gesund!“

Erfolgstipps:

  • Führungskräfte für das Thema gewinnen, indem man bei ihrer eigenen Gesundheit ansetzt, ohne dass es zu intim wird (Sensibilisierung, z.B. durch einen Vortrag)
  • Workshop mit 3 Themen: SelfCare – Gesund Führen – Unterstützung des BGM
4 DIE GESAMTE BELEGSCHAFT BETEILIGEN
Stolpersteine:

„Wir haben etwas Gutes vor; das spricht sich rum. Da werden die Leute schon kommen.“

  • Mitarbeiter-Befragung oder andere Analyse-Instrumente anwenden, bevor die Belegschaft informiert wird – dann ist die Beteiligung gering (insbesondere bei vorhandenem Misstrauen)
  • Maßnahmen am grünen Tisch planen und kaum kommunizieren: Gefahr einer zu geringen Beteiligung. Eine Ankündigung im Intranet „Demnächst gibt’s die gesetzlich vorgeschriebene Gefährdungsbeurteilung – machen Sie mit!“ ist zu wenig …

Erfolgstipps:

  • erst die Belegschaft umfassend über die folgende Analysephase informieren, etwa im Rahmen einer Personalversammlung oder als Kick-Off-Event; idealerweise als Großgruppen-Veranstaltung(en) mit Reminder, Gemeinschaftsgefühl und Give-Aways
  • intensive Öffentlichkeitsarbeit betreiben (Video-Interviews mit der Geschäftsleitung, Artikel im Intranet, Plakate, Postkarten = Informieren auf möglichst vielen Wegen)
5 ANALYSE DURCHFÜHREN
Stolperstein:

„Rücken liegt vorn – wir brauchen eine Rückenschule!“

  • nur die körperliche Gesundheit betrachten, z.B. in der Mitarbeiterbefragung
  • Einzelmaßnahmen ableiten aus einem ersten Blick auf den Gesundheitsbericht

Erfolgstipp:

  • Gesundheitszirkel oder andere Instrumente zur Erhebung benutzen, die möglichst viele Leute erreichen; bei Mitarbeiterbefragungen neben geschlossenen Fragen auch offene Antworten zulassen
  • psychische Gesundheit und zwischenmenschliches Wohlbefinden ebenfalls erfassen
6 MASSNAHMEN-PLAN ERSTELLEN
Stolpersteine:

„Der Billigste erhält den Zuschlag; und bitten Sie die Krankenkasse um Sponsoring!“

  • Auslagern der Verantwortung fürs BGM an externe Institutionen – es gibt aber keinen Rechtsanspruch auf Sponsoring. Die Krankenkassen sind „nicht die Melkkuh“ der Betriebe, sie wollen keine Einzelmaßnahmen fördern, sondern beratend unterstützen
  • Auswahl externer Kräfte allein nach dem Preis ohne Blick auf Qualität

Erfolgstipps:

  • Bereitstellung von Zeit und Personal; außerdem Verankerung des Themas Gesundheit in der Personalentwicklung (z.B. als Teil der Führungskräfte-Entwicklung)
  • Aufbau hausinterner Kompetenz, etwa durch Multiplikatoren-Konzepte
7 MASSNAHMEN DURCHFÜHREN
Stolpersteine:

„BGM? Das macht bei uns der Gesundheitsmanager“

  • Delegieren der Verantwortung an einzelne Personen
  • Durchführung unverbundener einzelner Maßnahmen
  • Konzentration auf einzelne Problembereiche

Erfolgstipps:

  • Multiplikatoren-Workshops, Schirmherrschaften durch engagierte Betriebsmitglieder
  • als Pilotbereich keinen Problembereich auswählen, sondern einen Bereich aus dem Mittelfeld (um die Wirkung von „Bestrafung“ oder „Belohnung“ zu vermeiden)
8 ERGEBNIS-PRÄSENTATION / EVALUATION UND NEU-PLANUNG
Stolpersteine:

„Die Leute rauchen immer noch und sind zu fett. Das hat’s nicht gebracht.“

  • Aufbrauchen der finanziellen Ressourcen durch Aktionismus und Einmal-Aktionen – mit dem Fazit, dass überhöhte Erwartungen bzgl. Zeit, Krankenstand, Beteiligung enttäuscht werden und das BGM nun eingestampft wird
  • Verzicht auf die Präsentation dieser angeblichen Misserfolge

Erfolgstipps:

  • Durchhaltevermögen – „lieber wenig und konstant als viel und schnell verbrannt“
  • Mut zum Kommunizieren von „lessons learned“ (BGM als KVP)

Überlegen Sie bei der Betrachtung der einzelnen Schritte, welche Elemente Sie brauchen. Ein KMU benötigt andere Vorgehensweisen und hat andere Ressourcen zur Verfügung als ein Großunternehmen. Und in Zeiten wirtschaftlicher Krisen muss ein BGM vielleicht sogar gänzlich aus Bordmitteln gestaltet werden.

 

6 Geheimnisse eines erfolgreichen betrieblichen Gesundheitsmanagements:

  • Die Leitung geht als Vorbild voran – ein unverzichtbares Zeichen von Glaubwürdigkeit
  • Führungskräfte einbeziehen und ihre Vorbildfunktion stärken
  • Beteiligung, Beteiligung, Beteiligung – zum Beispiel durch Multiplikatoren-Konzepte
  • Wohlbefinden insgesamt steht im Mittelpunkt, nicht nur physische Arbeitsfähigkeit
  • Bereitschaft zur gesundheitsgerechten Veränderung der Verhältnisse
  • Durchhaltevermögen als Beleg, dass man es Ernst meint

Das ideale BGM – und die Bordmittel-Version

Im idealen BGM ziehen alle am selben Strang. Und es sind auch alle Betriebsmitglieder in irgendeiner Weise beteiligt. Es gibt eine gut ausgebildete Gesundheitsmanagerin, die die Maßnahmen koordiniert, welche zuvor – basierend auf den Erkenntnissen von Fokusgruppen oder Gesundheitszirkeln – im Arbeitskreis Gesundheit geplant wurden. Dabei kann sie auf ein breites Netzwerk von aktiven Beschäftigten und Führungskräften zurückgreifen. Für das Gesundheitsmanagement stehen ausreichend Personal- und Finanzmittel zur Verfügung, und es gibt auch Mittel für eine intensive Öffentlichkeitsarbeit, für den Aufbau hausinterner Kompetenz und für den Einkauf externer Berater und Seminarleiter/innen. Eine Krankenkasse sowie die BG unterstützen das Unternehmen beim Aufbau der erforderlichen Strukturen.

Das Thema Gesundheit wird als Querschnittsaufgabe verstanden
und ist in der Personal- und Organisationsentwicklung fest verankert.

So weit das Ideal. Aber wie lässt sich ein BGM aus Bordmitteln gestalten? Erfahrungsgemäß verändert sich die Kultur eines Betriebs positiv, sobald man Führungskräfte und ihre Mitarbeitenden unkompliziert über Gesundheit ins Gespräch bringt, zum Beispiel durch Gesundheitspost (monatliche eMails zu einem Gesundheitsthema) oder durch einen Wasser-Tag. Hierbei überreicht jede Führungskraft – eingestimmt durch einen Kurz-Vortrag über die Bedeutung von Wasser – jedem Team-Mitglied zwei Flaschen Mineralwasser, mit namentlicher Begrüßung und „besten Wünschen für einen Tag voller Leistungsfähigkeit“.

So werden die Führungskräfte zu Wegbereitern für das Thema Gesundheit.

Als kostengünstige Mittel, um an Gesundheit zu erinnern, haben sich Äpfel (evtl. mit Aufdruck des BGM-Logos) bewährt, sowie Postkarten, Poster oder Tischaufsteller. Neben der Nutzung der Vorbildrolle – z.B. als Führungskraft am Betriebssport teilnehmen – und einer guten Vernetzung haben sich insbesondere Multiplikatoren-Konzepte bewährt. Wenn das BGM auf viele Schultern verteilt ist, fällt es auch leichter, auf Erfolge zu blicken und sich zum Durchhalten zu ermutigen. Beteiligung ist das Erfolgsrezept Nummer 1, denn Gesundheit am Arbeitsplatz ist immer ein Gemeinschaftswerk.

Das perfekte BGM und das BGM aus Bordmitteln können dieselben Effekte haben. Entscheidend für den Erfolg ist die menschenfreundliche Haltung dahinter.

Die Aufgaben der Führungskräfte

Als Führungskraft treffen Sie eigentlich keine Entscheidung, bei der Gesundheit nicht tangiert ist. Natürlich ist Ihr primäres Ziel die Produktivität – aber dieses Ziel erreichen Sie nur mit gesunden motivierten Beschäftigten. Das wichtigste Signal, das Sie als Führungskraft Mitarbeitenden im Sinne des BGM-Erfolgs geben können, lautet: „Du bist mir wichtig – auch deine Gesundheit!“ Das geht im Friseur-Betrieb genauso wie im Großunternehmen.

Dazu brauchen Sie nicht zum Gesundheitsapostel oder Marathonläufer zu werden. Und Sie sollen sich auch nicht zum Therapeuten oder Sporttrainer ausbilden lassen. Sie sind Führungskraft. Gesund Führen heißt: Dafür sorgen, dass sich alle im Job wohlfühlen – indem Sie sich für gesunde Arbeitsbedingungen einsetzen und gesundheitsförderndes Verhalten unterstützen, etwa indem Sie zur Mitwirkung und Teilnahme am Gesundheitstag einladen.

4 Aufgaben von Führungskräften im BGM in Kurzform:
  • Die Vorbildfunktion wahrnehmen
  • Strukturen und Prozesse gesund gestalten
  • Motivieren und unterstützen
  • Gesund Führen – sich kümmern

Aus der ersten Aufgabe ergibt sich, dass Sie bei sich selbst beginnen sollten und dürfen. Achten Sie auf den Wechsel von Anspannung und Entspannung, sprich: Machen Sie Pausen! Sagen Sie Nein zu Überforderung und achten Sie auf Ihre Grenzen. Und gönnen Sie sich Genuss – zum Abschalten und zur Burnout-Verhütung.

Und dann kümmern Sie sich um Ihre Mitarbeitenden:

  • Geben Sie Anerkennung, zeigen Sie Ihre Wertschätzung und Ihr Interesse.
  • Klären Sie die Prioritäten für Ihr Team und geben Sie soziale Unterstützung.
  • Achten Sie auf die Leistungsgrenzen und ermutigen Sie zum Feedback-Geben.
  • Holen Sie die Psyche aus der Tabuzone, indem Sie Wohlbefinden thematisieren.
  • Halten Sie arbeitsfreie Intervalle ein – für sich selbst und Ihre Mitarbeitenden.
  • Integrieren Sie Gesundheit in alle Prozesse – und freuen Sie über die Ergebnisse!

BGM ist Führungsaufgabe – je kleiner das Unternehmen, umso mehr!

 

Literatur:

 

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