Das Thema "Haltung" spielt eine wichtige Rolle. Als Führungskraft wollen Sie ja professionell agieren und nicht durch Emotionen gesteuert werden.

• Gibt es überhaupt “schwierige Mitarbeiter”?
• Warum ist es konstruktiver, von einer “schwierigen Situation” zu sprechen?
• Wie setzen Sie die “Koch-Rezepte” dieses Kurses um?
• Wie sollte Ihre Grundhaltung generell sein?
• Welche Grundhaltung ist bei neuen Mitarbeitenden empfehlenswert?

Gibt es überhaupt “schwierige Mitarbeiter”?

“Ja, klar!” denken viele … “Mit der Schmidtke kommt doch niemand klar, die ist einfach schwierig.”

Aber hilfreich ist diese Einstellung nicht. Denn: Wenn der Mitarbeiter “schwierig” ist (oder die Mitarbeiterin – zur sprachlichen Vereinfachung verwende ich her mal die männliche und mal die weibliche Form), trägt er die “Schuld”. Dann kann die Lösung nur darin bestehen, dass entweder der Mitarbeiter sich ändert; oder dass er verschwindet.

Konstruktiver ist es, von einer “schwierigen Situation” zu sprechen.

Diese Perspektive öffnet den Raum für mehr Lösungsmöglichkeiten. Und es wird niemand für schuldig erklärt – auch nicht Sie als Führungskraft.

Mit schwierigen Situationen fertig zu werden – das ist viel einfacher als der Umgang mit “schwierigen Mitarbeitenden”.

Ob jemand gut führen kann, zeigt sich nicht am Umgang mit pflegeleichten, leistungsbereiten Beschäftigten. Gute Mitarbeiter führen kann jeder. Das ist einfach.

Grundhaltung: Den Transfer leisten Sie selbst!

Bei meinen Tipps handelt es sich um eine Art „Kochbuch“. Sie finden zum Beispiel im Buch “Gesund Führen: Das Handbuch für schwierige Situationen” Rezepte zum Umgang mit schwierigen Führungssituationen. Unter wissenschaftlich seriös arbeitenden Menschen haben Rezeptbücher dieser Art einen schlechten Ruf, weil keine Analyse stattfindet und sie daher der Individualität des Einzelfalls nicht gerecht werden.

Empfehlungen nach der Strategie „Man nehme …“ können das nicht leisten.

Das stimmt. Aber ich gehe davon aus, dass Sie die Inhalte nicht 1:1 umsetzen, sondern sie reflektieren vor dem Hintergrund der Fragen:

• Passt dieser Tipp zu mir?
• Passt er zu meinem Mitarbeiter / meiner Mitarbeiterin?
• Passt er zur Kultur unseres Unternehmens?

Und dann erst handeln Sie. Sie schalten also selber einen Analyseschritt ein, bevor Sie aktiv werden in Form von Handlungen, die Ihrer besonderen Situation gerecht werden. Ich finde: Dann passt es wieder. Verstehen Sie also bitte meine Tipps als Anregungen zur Reflexion und nicht als alleinseligmachende Anleitungen.

Generell empfehlenswerte Grundhaltung:

• Das, was die Psyche zeigt, ist immer die für sie bestmögliche Lösung.
• Das auffällige Verhalten ist ein Lösungsversuch zur Stillung eines Bedürfnisses.
• Fragen Sie nach dem Bedürfnis dahinter!

Die Frage, was Menschen “schwierig” macht ist ganz wichtig für diejenigen, die ein neues Team-Mitglied bekommen. Passen Sie auf, dass Sie die Menschen nicht in eine Schublade stecken. Das gilt v.a. für Neulinge in Ihrem Team, die Sie vielleicht von anderen „geerbt“ haben („Sind wir froh, dass wir den los sind! Der versaut dir die Quote und bringt’s nicht!“). Wenn Sie diesem Menschen, von dem Sie viel Schlechtes gehört haben, nichts zutrauen und ihn mit Mini-Aufgaben abspeisen, gerät der ganz von selbst in die Demotivation.

Geben Sie jedem Menschen mindestens 3 Chancen. Verzichten Sie auf Vorverurteilungen, machen Sie sich ein eigenes Bild! Bevor Sie mit einem „schwierigen“ Menschen ins Gespräch gehen, sagen Sie innerlich „Willkommen“ zu demjenigen (natürlich auch gern laut, sofern es authentisch ist). Bei Menschen, die man nicht mag, fällt einem das schwer.

Die Österreicher Worliczek und Zechmeister (2009; S. 139) empfehlen für solche Fälle: „Ich kann mir z.B. sagen: ‚Du bist jetzt für mich der Trainer. Du bereitest mir eine schwierige Situation, die mich als Persönlichkeit herausfordert. Durch Dich kann ich lernen, sicherer und stärker zu werden. Du forderst mich heraus, meine Zeile zu überdenken und meinen Standpunkt klar darzulegen’.“

Man soll also versuchen, den anderen bzw. sein Verhalten als Herausforderung zu betrachten (wichtig: nicht die Person nervt, sondern ihr Verhalten, ihr Aussehen, ihr irgendwas! Erst diese Einstellung ermöglicht es, auch etwas Nicht-Nervendes zu entdecken).

Das wissen wir aus der Stressforschung:

Wenn man es schafft, eine Stresssituation als Herausforderung zu sehen,
sinkt der Stresspegel.

Die Erklärung dafür: Man hat den Eindruck, die Situation unter Kontrolle zu haben, weil man sich in dem Moment innerlich distanziert, was die Emotionen stoppt. Man schaltet neurobiologisch betracht um vom limbischen System aufs Großhirn: Das Denken kann beginnen. Dadurch fühlen wir uns souverän.

Grenz-Kriterien beachten!

• STOPP! Wenn Sie merken, Sie regen sich auf
• STOPP! Wenn Sie sich Sorgen machen
• STOPP! Wenn Sie Selbstzweifel bekommen

• Konstruktiver ist es, von einer “schwierigen Situation” zu sprechen.
• Zum Umgang mit dem Buch: Koch-Rezepte transferieren!
• Das problematische Verhalten als Lösungsversuch deuten. Bedürfnisse suchen?
• Achtung bei neuen Team-Mitgliedern!
• Basis muss sein: Gut auf sich selbst acht geben! = Grenz-Kriterien

Und davon gibt es viele … 18 solcher besonders belastenden Situationen werden – ergänzt durch Tipps für sinnvolles Vorgehen – im Buch “Gesund Führen: Das Handbuch für schwierige Situationen” vorgestellt, darunter:

• Gesund führen bei „Minderleistern“
• Gesund führen bei häufigen Kurzerkrankungen
• Gesund führen bei psychisch erkrankten Beschäftigten
• Gesund führen bei Sensibelchen, Primadonnen und & Co
• Gesund führen bei älteren Beschäftigten
• Gesund führen bei gegenseitiger Antipathie