Gesund Führen unter schwierigen Bedingungen

Dieses Kapitel aus dem Buch Führung und Gesundheit zeigt, wie Gesund Führen unter schwierigen Bedingungen gelingen kann. Gerade dann ist es nötig ...

Nicht nur im Kontext “Betriebliches Gesundheitsmanagement” habe ich schon häufiger den Satz gehört:

„Jetzt geht’s ums nackte Überleben – keine Zeit für Gesundheit!“

Sie oder die Geschäftsleitung sind der Meinung, in Ihrem Unternehmen ist die Situation derzeit besonders schwierig? Die Lage ist zu schlecht, um jetzt auch noch mit dem Thema „Gesunde Führung“ anzukommen? Das Management hat derzeit Wichtigeres zu tun? Mitarbeiter und Führungskräfte sind aufgrund der aktuellen Umstrukturierungen schon genügend Veränderungen ausgesetzt? Die Krise hat zugeschlagen und okkupiert alle Hirne und Herzen mit Existenzängsten, so dass für das Thema Gesundheit keine Zeit ist?

Ausreden fürs Nichthandeln!

“Aber mein Chef ist ein Idiot!”

“Aber wir sind doch gerade in der Krise!”

“Aber ich bin selbst im Stress!”

“Aber ich sehe doch meine Leute quasi nie!”

“Aber wir stecken doch gerade in einer Umstrukturierung!”

Ausreden! Selbst wenn die Geschäftsleitung Ihnen genau dies gesteckt hat: Zeit und Gelegenheit für ein gesundes Miteinander gibt es immer. Und die Notwendigkeit dazu gibt es sogar jetzt erst recht. Wann, wenn nicht in Zeiten umwälzender Veränderungen, brauchen Menschen das Gefühl, etwas wert zu sein? Wenn alle gut gelaunt und entspannt sind, ist es einfach, sich wertvoll, gebraucht und aufgehoben zu fühlen. Gerade angesichts eines drohenden Arbeitsplatzverlustes wollen Menschen mit Respekt behandelt werden.

„Wertschätzen kann ich meine Leute erst wieder nach der Krise, jetzt hab ich keine Zeit für so was!”

Das sagte tatsächlich kürzlich ein Manager in einem Wertschätzungsworkshop. Seine Begründung lautete: Er müsse sich zur Zeit ausschließlich um die wirtschaftlichen Bedingungen kümmern. In der Praxis hieß das, dass er sich tagelang in seinem Büro einschloss und sich nicht im Betrieb blicken ließ. Man kann nur mutmaßen, wie es seinen Mitarbeitern damit ging. Vermutlich hätten sie sich gerade jetzt Kontakt und Information gewünscht.

Letztlich sind die Bedingungen immer „schwierig“.
Wer darauf wartet, dass sie leichter werden,
verpasst etliche Chancen für ein gesünderes Miteinander.

Der Hintergrund für so ein Verhalten war weniger der Zeitmangel als vielmehr das Unbehagen des Managers, mit unangenehmen Fragen seiner Mitarbeiter konfrontiert zu werden und womöglich keine Antwort zu wissen.

Dabei hätten seine Leute ein ehrliches „ich weiß wirklich nicht, ob wir diesen Standort halten können“ vermutlich wertschätzender gefunden als dieses feige schweigende Sich-Verschan­zen.

Gerade in der Krise zeigt sich, ob eine Führungskraft etwas taugt. In guten Zeiten und mit kooperativen leistungsbereiten Mitarbeitern kann jede/r Vorgesetzte einen guten Job machen. Da ist es leicht, mitarbeiterorientiert und menschenfreundlich zu führen. Aber im Umgang mit schwierigen Zeitgenossen offenbart sich das wahre Menschenbild der Führungskraft, ebenso in schwierigen wirtschaftlichen Verhältnissen. Wer nur in guten Zeiten in Gesundheit investiert, wird die schlechten nicht unbeschadet überstehen.

Natürlich ist es in ungünstigen Zeiten schwierig und eventuell zu zeitaufwändig (Sie bekommen meine Absolution), ein Betriebliches Gesundheitsmanagement ganz neu einzuführen oder grundlegend zu verändern. Ja. Aber wie einzelne Individuen – egal auf welcher Hierarchiestufe und in welcher Funktion – miteinander umgehen, das sollte keine Frage der wirtschaftlichen Verhältnisse sein. Sich respektvoll behandeln, einander wertschätzend begegnen, das ist in schwierigen Zeiten wichtiger denn je.

Zu keiner Zeit sind Menschen stärker auf ein gesundes wertschätzendes Miteinander
angewiesen als in Krisenzeiten.

Deshalb finden Sie am Ende dieses Kapitels ein Basis-Programm zum „Gesund führen“. Es zeigt die Grundzüge eines gesunden Miteinanders auf und lässt sich immer und unter allen Bedingungen praktizieren, behaupte ich –  sogar wenn es in Ihrem Unternehmen noch kein Betriebliches Gesundheitsmanagement gibt. Und selbst wenn Sie der einzig Aufrechte in einem Haufen mobbender Kollegen sind, ist das kein Hinderungsgrund …

Das ist die zweite Ausrede, die häufig ins Feld geführt wird: „Ja, ich würde mich ja wertschätzend verhalten, wenn man mir erst einmal wertschätzend begegnen würde.“ Diese Argumentation erinnert ein bisschen an das kindliche „Der hat meine Sandburg kaputt gemacht“. Die Einstellung „erstmal soll der/die …“ hilft nicht. Weder im beruflichen Kontext noch in privaten Partnerschaften führt sie zu bereichernden Beziehungen.

Selbst wenn Sie selber ungesund geführt werden: Ganz sicher haben Sie den Anspruch, es anders zu machen als Ihre Vorgesetzten. An diesem Vorsatz sollten Sie festhalten. Das ist menschliche Freiheit: Sie können wählen, ob Sie nach den gleichen Regeln spielen wollen wie alle anderen oder aber mutig ein Risiko eingehen, indem Sie sich menschenfreundlicher verhalten. Unterschätzen Sie nicht den Einfluss, den Sie auf die Kultur in Ihrem Bereich haben!

Starten Sie ein Mini-Experiment (dreimal, erst danach dürfen Sie die Flinte ins Korn und dieses Buch in den Müll werfen): Lächeln Sie jemanden an, den Sie nur unwirsch kennen. Wetten, spätestens beim dritten Mal ernten Sie ein Lächeln, das vielleicht noch nie zuvor ein Mensch gesehen hat? Stärken Sie auch Kollegen den Rücken bei ihrem Bemühen um menschenfreundliches Miteinander. Sie alle haben es verdient, in einer angenehmen Atmosphäre zu arbeiten. Und wenn von oben nichts kommt, gestalten Sie das Klima eben von unten.

Beziehungen funktionieren in der Praxis meist deshalb gut,
weil einer der Beteiligten einen Vorschuss gegeben hat.

Natürlich gibt es Bedingungen, die ein gesundes Miteinander erschweren. Führung auf Distanz ist so eine: Wer seine Leute nur alle zwei Monate zu Gesicht bekommt, der kann zum Beispiel nicht gut loben – er sieht die Leistungserbringung ja nicht. Aber er sieht das Ergebnis. Und selbst wenn er keinen Blickkontakt hat, so gibt es doch die Möglichkeit zu telefonieren oder eine eMail zu schicken. Auf irgendeine Weise muss doch die Führungsbeziehung gestaltet werden. Oder sie ist keine. Leider ist letzteres immer öfter die Regel: Ein Vorgesetzter ist verantwortlich für einhundert Leute, die über drei Bundesländer verteilt sind. Da ist – aus psychologischer Sicht – keine echte Führung möglich. Dennoch brauchen die Mitarbeiter zum Beispiel Feedback.

Wer sich nicht sicher ist, ob der Mitarbeiter eine Leistung selber lobenswert findet, kann clever das Lob delegieren, indem er den Mitarbeiter nach seiner eigenen Einschätzung fragt. Dieser wird in der Regel nicht in euphorische Selbstbeweihräucherung ausbrechen, sondern seine Leistung eher bescheiden bewerten. Und wenn dann die Führungskraft lächelnd (oder mit Smiley in der Mail) bestätigt: „Ja, ich hatte auch den Eindruck: Das ist Ihnen gut gelungen“, ist sie frei von Schleimverdacht und hat dennoch positives Feedback gegeben.

Auch das Arbeiten in Projekten scheint bisweilen ein gesundes Miteinander unmöglich zu machen: Zeitdruck, unklare Zuständigkeiten, keine Kantine vor Ort, reinredende Kunden, permanenter Anpassungsdruck und unzureichende räumliche Bedingungen wie etwa beim Arbeiten und Leben auf einer Baustelle machen es schwer, einen freundlichen Umgangston zu wahren. Manche Kollegen behaupten sogar: Projekte und Gesundheit – das schließt sich aus.

Ich behaupte hingegen: Wenn Sie die unten beschriebenen Mini-Standards (Basis-Programm „Gesund führen“) wahren, machen Sie damit nicht nur die Welt ein Stückchen besser, sondern Sie tragen auch dazu bei, dass Ihr Projekt schneller erfolgreich abgeschlossen wird. Ansonsten haben Sie echt mein Mitgefühl angesichts Ihres harten Jobs. Beim Arbeiten im Projekt (vor allem, wenn sich eins ans nächste reiht und es keine projektlosen Phasen gibt) ist es besonders schwierig und besonders wichtig, auf sich selbst gut acht zu geben.

Auch „ich bin selber im Stress“ ist ein häufig genanntes Argument. Und die Führungskräfte, die sich so äußern, haben meistens Recht damit. Ich möchte gern eine Lanze für sie brechen (siehe auch Kapi­­tel 7). Aber auch unter gestressten Vorgesetzten gibt es solche und solche: Es gibt Führungskräfte, die wie Kapitäne auf stürmischer See alle anderen beruhigen. Und es gibt solche, die mit ihrem Stress virusmäßig alle anderen Menschen um sie herum anstecken. Sie reagieren hektisch, gereizt, mürrisch, mit Pokerface, beleidigend, herumbrüllend.

Übrigens: Selbst wenn Ihnen mal im Stress etwas herausgerutscht sein sollte, für das Sie sich später schämen, so ist das kein Grund für Verzweiflung. Entschuldigen Sie sich einfach. Die Leute werden es Ihnen hoch anrechnen. Und wenn Sie ansonsten ein transparenter Kollege sind, bei dem die anderen immer wissen, woran sie sind, dann werden sie Ihnen auch manches nachsehen.

Noch schöner wäre aber, Sie gerieten gar nicht erst richtig in Stress und könnten so reagieren wie die erstgenannte Gruppe: Gelassener, ruhiger, souveräner. Das ist nicht nur eine Frage des Temperaments oder der Beherrschung von Entspannungstechniken (obwohl man deren Erlernen grundsätzlich nur empfehlen kann: sie verschaffen einem ein dickeres Fell), sondern auch des Verhaltens. Wer sich bei den ersten Stress-Anzeichen eine Mini-Auszeit gönnt, gerät gar nicht erst hinein in die Spirale aus Stress-Empfinden und Tunnelblick.

Voraussetzung für die Distanzierung von der Stress-Situation ist eine gute Kenntnis der eigenen Stressreaktionen: Achten Sie einmal darauf, welche Symptome Sie bei sich wahrnehmen, wenn Stress droht. Vielleicht sind es körperliche Veränderungen (schneller flacher Atem, Herzrasen, Schwitzen, heißer Kopf), vielleicht aber auch verhaltensbezogene Veränderungen (Rückzug, Rauchen, Schokoladenverzehr) oder andere Gedanken oder Gefühle (Selbstzweifel, abwertende Gedanken, Ohnmachtsgefühle, Hilflosigkeit, Wut).

Protokollieren Sie einmal spaßeshalber Ihre Stress-Symptome. Allein dadurch wird sich subjektiv das Gefühl einstellen, weniger Stress zu haben als vorher. Garantiert! Keine Sorge, Sie sind darum kein Simulant. Sie profitieren lediglich von den Segnungen des sogenannten Reaktivitätseffekts. Der besagt: Dokumentieren des Stresses entstresst, mindestens für zwei Wochen.

Letztlich ist Stressbewältigungsfähigkeit nichts anderes
als Distanzierungsfähigkeit:

Die Fähigkeit, zum Stress auf Distanz zu gehen,
räumlich und/ oder geistig.

Und dann? Symptom erkannt, Gefahr gebannt. Sobald Sie merken, Ihre Stresssymptome sind wieder im Anmarsch, gehen Sie auf Distanz, räumlich und gedanklich. Bewegen Sie sich kurz weg, notfalls in die Sozialräume oder aufs WC. Hauptsache, Sie haben kurz Ihre Ruhe, um sich gedanklich runterzuholen. Dort atmen Sie dann dreimal lange langsam aus und konzentrieren sich auf Ihren Bauch. Das ist schon alles. Es wird Sie beruhigen.

Trinken Sie in Zeitlupe ein großes Glas Wasser. Das min­dert die Spannung und lenkt Sie kurz ab. Oder Sie lassen eine Minute lang fließendes kaltes Wasser über Ihre Puls­adern lau­fen. Oder Sie waschen sich das Gesicht mit kaltem Wasser. Das macht einen “kühlen” Kopf. Gehen Sie ein paar Minuten vor die Tür und gucken Sie bewusst ins Licht (aber nicht direkt in die Sonne!). Ihr Gehirn wird dadurch angeregt.

Probieren Sie, sich selbst in Zeitlupe zu sehen und Ihre Bewegungen tat­säch­lich ganz verlangsamt durchzuführen. Achten Sie dabei auf jede Empfindung in den Körperteilen, die Sie gerade bewegen, wenn Sie zum Beispiel in extremer Zeitlupe ein Blatt nehmen. Wenn Sie weiterhin gleichmäßig ruhig atmen, werden auch Ihre Gedanken wohltuend “langsamer”, die Hektik lässt nach.

Zur mentalen Entspannung gerade für Bildschirmarbeiter: Üben Sie das so genannte “Palmieren”: Reiben Sie die Hände, bis sie warm sind und legen Sie sie dann locker über die geschlossenen Augen. Beobachten Sie, wie es vor Ihren Augen immer schwärzer wird und beginnen Sie dann damit, sich etwas Schönes vorzustellen, z.B. eine Szene aus Ihrem letzten Urlaub. Das entspannt nicht nur Ihre Augenmuskulatur, sondern auch Ihre Psyche.

• Warten Sie nicht, bis die Bedingungen einfach geworden sind! Unter Umständen warten Sie ewig.

• Riskieren Sie einen Wertschätzungsvorschuss! Die Wahrscheinlichkeit, dass Sie andere anstecken, ist groß.

• Delegieren Sie das Feedback an Ihr Gegenüber und bestätigen Sie es dann! So sind Sie frei von Schleimverdacht.

• Wenn Sie merken, dass der Stress Sie packt: Gehen Sie mental und räumlich kurz auf Distanz! Das holt Sie runter.

Zum Schluss zeige ich Ihnen hier links noch das Cover des Buchs (kostet 22,90 € in D).