"Kann man diese krankschreibenden Ärzte nicht verklagen?"

Original-Kundenzitat (!)

Der vorige Blog-Beitrag beschäftigte sich mit der Frage nach Fehlzeiten-Ursachen. Darin haben Sie gelesen, dass die Kultur eine wichtige Rolle spielt. Einerseits gehört dazu, welche Verhaltensweisen sich als „normal“ eingebürgert haben (das hängt stark vom Verhalten der Führungskräfte ab); andererseits spielt das Betriebsklima eine wichtige „kulturelle“ Rolle.

„Kann man diese krankschreibenden Ärzte nicht verklagen?!“

Diese Frage stellte mir der genervte Niederlassungsleiter eines Telekommunikationsunternehmens. Sie ist klarer Ausdruck einer Misstrauenshaltung. Bitte nicht falsch verstehen: Vermutlich hatte der Kunde mit seiner Vermutung recht, und es gab 1. in seinem Betrieb Beschäftigte, die es sich mit dem gelben Schein ein bisschen zu leicht machten und 2. eine Ärztin, die großzügig war im Ausstellen von Arbeitsunfähigkeitsbescheinigungen.

Die Frage ist trotzdem zugleich eine Diagnose über das Unternehmen dieses Kunden: Dort herrscht eine Kultur des Misstrauens.

Nebenbei unterstellte der Kunde dieser Ärztin, dass sie die AU-Scheine deshalb so großzügig verteile, weil die Patienten sonst nicht mehr kämen – also aus wirtschaftlichen Interessen. Als ich das hörte, dachte ich dann doch, der Mensch lebt auf einem anderen Stern. Oder hat seinerseits noch nie versucht, einen Termin bei einem Hausarzt oder einer Fachärztin zu bekommen … Patientinnen-Mangel ist es wohl nicht, woran unser Gesundheitssystem krankt. Aber das ist ein anderes Thema.

Und ich glaube nicht, dass die Ärztin Schuld trägt an der miesen Quote in seiner Niederlassung …

Link-Tipp

Der Mitarbeiter sitzt immer am längeren Hebel

Auf diese Thematik gehe ich ausführlicher ein im Blog-Beitrag auf meiner Seite unter der Überschrift „Krankenstand senken“:
https://www.do-care.de/krankenstand-senken/

 

Der Artikel hat die folgenden Inhalte:

  • Die Ursache von Fehlzeiten ist nicht der krankschreibende Arzt.
  • Wenn der MdK feststellt, dass ein Mensch tatsächlich arbeitsunfähig ist
  • Das Arbeitsrecht – oder: Wer blau machen will, der kann das
  • Es bleibt dabei: Wenn der Mensch nicht will, kommt er nicht.
  • Was heißt das für Sie als Führungskraft? als BGMlerin? als HRler?
  • Am besten ist es doch, wenn der Mensch arbeiten WILL.
  • Sorgen Sie dafür, dass die Menschen arbeiten WOLLEN.

Eine Fehlzeit ist immer das Ergebnis einer Entscheidung.

Der Mitarbeiter hat entschieden, dass er nicht arbeitsfähig ist (zumindest nicht in dem Maße, in dem es seine Arbeitstätigkeit erfordert), so dass er beschließt, daheim zu bleiben. Die wahrgenommenen Ressourcen am Arbeitsplatz („Darf ich auch halb-fit kommen? Dürfte ich mich zwischendrin ausruhen?“) spielen übrigens eine wichtige Rolle bei dieser Entscheidung.

Oder er hat keine Lust und entscheidet sich fürs Daheimbleiben. Das gibt es durchaus. Aber es ist viel seltener anzutreffen, als die meisten meinen. Da es rechtlich schwer bzw. nur unter großem Aufwand möglich ist, einen Missbrauch nachzuweisen und dann rechtlich gegen diesen vorzugehen, empfehle ich Ihnen den umgekehrten Weg: Sorgen Sie dafür, dass die Beschäftigten zugunsten des Unternehmens entscheiden wollen. Das gelingt Ihnen ja in vielen Fällen schon.

Wer seinen Job gern macht, der macht ihn auch (und meist gut). Wie ist das bei Ihnen?
Ihre eigene Bettkanten-Entscheidung ist heute früh zugunsten des Unternehmens ausgefallen. Sie haben die Schwätzchen kurz gehalten, Sie haben nicht nach Urlaubsangeboten geschaut oder den aktuellen Aldi-Prospekt durchgeblättert? Sie haben sich im Sinne der Arbeit und des Unternehmens entschieden.

220 Bettkanten-Entscheidungen treffen durchschnittliche Beschäftigte pro Jahr. Die allermeisten gehen zugunsten des Unternehmens aus. Das sollten Sie vor dem Hintergrund einer positiven Sichtweise aufs Thema immer vor Augen haben: Die überwiegende Mehrzahl der Leute kommt Tag für Tag und erledigt einen guten Job.

Wenn der Mensch nicht will, kommt er nicht.

Dagegen gibt es meiner Erfahrung nach kaum eine rechtliche Handhabe, die im Verhältnis stünde zum zeitlichen und finanziellen und persönlichen Energieaufwand (Stichwort Magengeschwür). Wenn man sich damit abfindet, werden viele Ressourcen frei für einen positiveren Umgang mit Fehlzeiten und für die Förderung von echter Anwesenheit.

Aktueller Link zum Thema: Auch eine schlechte Prognose ist nicht automatisch ein Grund für eine krankheitsbedingte Kündigung.  >>  Zum Handelsblatt-Artikel

[Kleiner Exkurs zur Ansteckungsgefahr:
Lesen Sie dazu den Blog-Beitrag über den Domino-Effekt – incl. 7 Tipps dazu
>>  Den Domino-Effekt vermeiden – oder: Wer macht Fehlzeiten möglich?]

Wenig Wertschätzung und viel Kontrolle machen schneller krank

Das ist ein Ergebnis des Fehlzeiten-Reports 2016, der sich erstmals mit der Frage beschäftigte, welchen Einfluss die Kultur eines Unternehmens auf die Gesundheit der Mitarbeitenden hat. Vielleicht denken Sie empört, wenn Sie dieses Studienergebnis lesen: „Ich bleib doch auch nicht einfach zu Hause, bloß weil mein Chef mich mal doof behandelt hat. Da könnte ich ja gleich lebenslang blau machen, wenn es danach ginge.“

Dann gratulieren Sie sich zunächst einmal, dass Sie „eine/r von den Guten“ sind und Sie ein vorbildliches Arbeitsethos mitbringen. Vielleicht haben Sie aber auch eine Position inne, die ein attraktives Arbeiten bzw. eine spannende Tätigkeit ermöglicht. Oder eine Führungskraft, die mitbekommt (und es auch zur Sprache bringt), ob Sie da sind oder nicht; und mit der Sie normalerweise auch reden können, von der ‚doofen‘ Situation abgesehen. Und ab und zu erleben Sie vermutlich auch Wertschätzung am Arbeitsplatz.

Aus solchen oder ähnlichen Gründen haben Sie sich in der Vergangenheit zugunsten des Unternehmens (und Ihrer Führungskraft) entschieden, auch unter schwierigen Bedingungen. Das waren eben Ihre Entscheidungen. Ich behaupte: Je freier Sie sich dabei gefühlt haben und je wertschätzender man Ihnen in der Vergangenheit begegnet ist, desto seltener haben Sie Entscheidungsspielräume zulasten des Betriebs ausgenutzt.

Beschäftigte haben immer Handlungsspielräume. Und wo man versucht, diese zu nehmen (z.B. durch engmaschige Kontrolle), da werden die Handlungsspielräume heimlich erarbeitet, also Kontrollen unterlaufen. Oft geschieht dies mit viel Energie – manchmal auch mit krimineller. Weniger Kontrolle ist oft mehr. Das ist einer der Gründe, weshalb ich Ihnen von einer generellen (!) Attestpflicht ab dem ersten Tag abrate.

Das Fazit dieser Ausführungen bis hierher:
Die Beschäftigten allein entscheiden, was sie wollen. Ob und wie er sich einbringt. Wenn der Mensch will, kann er blaumachen. So gut wie immer. Er sollte es halt nicht wollen. Das wird von der Führungskraft beeinflusst – aber auch von den sonstigen Arbeitsbedingungen und Ressourcen bei der Arbeit.

Attestpflicht ab dem 1. Tag: Meine Meinung und 2,5 Erfahrungsberichte

Zu Beginn meiner Beratungstätigkeit in Sachen Fehlzeiten war ich, ehrlich gesagt, noch menschenfreundlicher unterwegs als heute; vielleicht sogar naiv. Aber eben nicht nur ich, wie Sie gleich sehen werden. Und ich habe über die letzten zwei Jahrzehnte dazu gelernt, auch im Zusammenhang mit dem digitalen Wandel.

Früher habe ich grundsätzlich empfohlen, auf Attestpflicht ab dem ersten Krankheitstag in der Breite zu verzichten – allein schon, weil Ihnen damit diese Möglichkeit einer Sanktion verloren ging. Denn wenn der gelbe Schein immer und von allen als Standard schon für den 1. Tag vorgelegt werden muss, wird dieses Instrument quasi verschleudert.

Dieses Erlebnis einer Personalerin im Zusammenhang mit der Attestpflicht ab dem 1. Tag ließ mich die Hände überm Kopf zusammenschlagen und hat mich in meiner Meinung bestätigt:

„(…) Die Forderung, keine Krankschreibung ab dem ersten Tag zu verlangen, sehe ich als extrem wichtig, aber habe leider leibhaftig erfahren, wie schwer sich (konservative) Unternehmen damit tun. Das ging so weit, dass es „BGM-Aufgabe“ wurde, nachzuweisen, dass die Mitarbeitenden es nicht ausnutzen selbstverantwortlich zu Hause zu bleiben.“

Ich bin auch weiterhin grundsätzlich dafür, die Verantwortung für die Krankmeldung nach Möglichkeit in die Hände der mündigen Mitarbeitenden zu legen; die wissen in der Regel selbst, was im Sinne des Betriebs die sinnvollste Lösung ist (sich in ein virenverseuchtes Wartezimmer zu setzen oder in Ruhe zu schauen, ob es morgen nicht von allein besser geworden ist). Und sie sehen diesen Handlungs- und Entscheidungsspielraum als Ausdruck von Vertrauen (siehe unten in diesem Artikel).

Aber dennoch will ich Ihnen die folgenden zwei Erfahrungsberichte aus meiner Beratungspraxis nicht vorenthalten, die mich selbst überrascht haben – da habe ich quasi dazugelernt und wirklich meine Meinung ändern bzw. erweitern müssen.

 

  1. Fall-Beispiel zur Attestpflicht:

Und zwar handelt die erste Geschichte von der Attestpflicht bei Azubis. Eine Personalleiterin in einem Petrochemie-Unternehmen berichtete, dass sie diese eingeführt habe, nachdem die Kurz-Fehlzeiten bei Azubis an Montagen eklatant angestiegen waren. Sie kannte meine Vorbehalte, aber hat dennoch speziell für die Auszubildenden die Attestpflicht ab dem 1. Tag eingeführt. Das Ergebnis (in ähnlicher Weise übrigens in einem Verkehrsunternehmen): Die Kurz-Fehlzeiten gingen stark zurück!

Auf mein Nachfragen stellte sich in beiden Fällen auch der Grund heraus. Und zwar war in beiden Unternehmen diese Attestpflicht-Auferlegung kein anonymer Akt, der durch ein formelles Schreiben in der Personalakte abgelegt wurde. Sondern in beiden Betrieben mussten die Azubis fortan nach jeder Kurz-Fehlzeit in der Personalabteilung vorstellig werden und sich mit der jeweiligen Personalleiterin unterhalten. Klassisches Willkommensgespräch, kein Verhör. Und – Zufall oder nicht – in beiden Fällen handelte es sich dabei um mütterliche Frauen. Hat geholfen …

 

  1. Fall-Beispiel zur Attestpflicht:

Ich geb’s zu, daran hatte ich zu knabbern: In einem ausgesprochen menschenfreundlichen Logistik-Unternehmen hatte man – entsprechend dem Menschenbild – zunächst keine Attestpflicht. Allerdings hatte man dies nicht als Ausdruck von Vertrauen kommuniziert, sondern einfach ohne Kommentar so laufen lassen. Dieses „Laufen-Lassen“ führte zu Fehlzeitenquoten um die 20% … Als man daraufhin die Attestpflicht ab dem 1. Tag einführte, hatte diese laut dem Personalleiter „100% Wirkung“.

Meine Meinung dazu: Man hätte es erklären sollen, dass man nicht ohne Grund aufs Attest verzichtet. „Ihr seid verantwortlich, wir trauen euch das zu, dass ihr das selbst entscheidet, wann ihr wiederkommt“ und Ähnliches hätte man meiner Meinung nach bei jeder Einstellung und danach auch immer wieder mal deutlich sagen müssen. Dann wäre es vielleicht anders gekommen.

Übrigens sanken die Fehlzeiten sehr heftig, als nach einem Naturereignis etwas am Werksgebäude defekt war und jede Hand gebraucht wurde für die Schadenbeseitigung bzw. Reparatur! Manchmal können solche Katastrophen auch heterogene Gruppen zu einer Großgruppe mit tollem Gruppengefühl zusammenschweißen. So war es in dem Fall. Und die Führungskräfte konnten stolz sein und das auch so sagen. Frei von Schleimverdacht. Alle waren stolz auf die ganze Belegschaft.

Inzwischen gibt es hier die Attestpflicht ab dem ersten Tag nur noch für diejenigen, die im Urlaub oder nach einem unbewilligten Frei plötzlich krank geworden sind. Ebenfalls mit sehr hoher Erfolgsquote. Das ist doch ein guter Kompromiss, wie ich finde. So zeigt die Leitungsebene:


„Wir haben Vertrauen, aber wir sind auch aufmerksam dran am Thema.“

 

Krankschreibung per WhatsApp

Vielleicht würde es die Krankschreibung (nicht Krankmeldung!) per WhatsApp gar nicht geben, wenn die Attestpflicht erst ab dem dritten Tag die Regel wäre. So aber ist sie eine Möglichkeit, Kontrollen zu unterlaufen und Missbrauch zu betreiben. Sinnvoller wäre ein Vertrauensvorschuss seitens des Unternehmens, meiner Meinung nach. In logischer wie in psychologischer Hinsicht.

[Hier ist ein Link zum Thema „Krankschreibung per WhatsApp“: https://www.zeit.de/hamburg/2019-07/whatsapp-krankschreibung-startup-au-schein-telemedizin]

Denn schließlich würde die Mitarbeiterin, die auf diese Lösung zurückgreift, an dem Tag ohnehin nicht arbeiten wollen (wenn man mal „Blaumachen“ unterstellt, was eh meist zu kurz gedacht ist). Und wenn sie körperlich oder psychisch so stark eingeschränkt ist, dass sie nicht arbeitsfähig wäre, ist es oft tatsächlich sinnvoller, sich daheim auszukurieren als sich ins überfüllte Wartezimmer zu schleppen.

Mit der Zeit wird die Telemedizin hier ohnehin neue Wege eröffnen. Aber bis dahin empfehle ich: Statt sich über solche Geschäftsmodelle aufzuregen, sollte man sie überflüssig machen. Durch gesundheitsgerechte Arbeitsbedingungen, ein offenes Betriebsklima und ein vertrauensvolles Miteinander.

 

Vertrauen gegen Vertrauen, Misstrauen gegen Misstrauen

Fehlzeiten sind Vertrauenssache. Mit Misstrauen erreichen Sie nichts.

Denn letztlich entscheidet immer der Mitarbeiter oder die Mitarbeiterin selbst über die Bettkanten-Entscheidung. Die Frage „Kann man die krankschreibenden Ärzte nicht verklagen“ ist hingegen Ausdruck von Misstrauen und wird genau das zur Folge haben: Dass die Leute Schlupflöcher suchen und bei Erreichen ihrer Belastungsgrenze (und vielleicht auch im Falle von Zwistigkeiten mit der Führungskraft) lieber zum Arzt gehen statt zur Führungskraft.

Dr. Reinhard Sprenger beschreibt in seinem Buch „Vertrauen führt“ (schon Jahre alt, aber immer noch aktuell), warum wir anderen Menschen einen Vertrauensvorschuss geben sollten – gerade in digitalen Zeiten und beim Führen auf Distanz. Es ist ineffizient, dass der andere unser Vertrauen erst „verdienen“ soll. Damit verlieren wir nur Zeit, meint er. Vertrauen motiviert intrinsisch. Und es ist kein Bauchgefühl, sondern eine bewusste Entscheidung, bei der man Risiken ebenso bewusst in Kauf nimmt. Was Sprenger beobachtet hat, kann ich nur bestätigen:

Vertrauen wird nicht immer mit Vertrauen belohnt.
Aber Misstrauen wird immer mit Misstrauen bestraft.

Soll heißen: Vertrauen wird manchmal missbraucht (ja, manchmal wird man auch enttäuscht). Aber Misstrauen hat in jedem Fall negative Auswirkungen auf das Verhalten des Einzelnen und aufs Klima im Betrieb.

Mut zum mündigen Mitarbeiter

Vielleicht haben Sie bislang auch schematisch die Attestpflicht für alle ab dem 1. Tag im Programm. Dann lade ich Sie hiermit ein, diesbezüglich Ihre eigenen Handlungsspielräume zu überdenken. Und als Mikro-Analyse Ihres Betriebs die folgenden zwei Fragen zu beantworten …

Zwei Mini-Test-Fragen für Ihr Unternehmen:

Welche Möglichkeiten haben die Beschäftigten in Ihrem Unternehmen, wenn sie merken, dass der Stress zu groß wird, als dass sie ihn ohne gesundheitliche Beeinträchtigungen weiter aushalten könnten. Oder wenn sie merken, dass sie keine gute Qualität mehr erreichen können.

  • Kommen die zu Ihnen und klagen ihr Leid?
  • Wagen die es, der Führungskraft zu sagen, dass ihre Grenze erreicht ist?

Falls Sie eine der beiden Fragen mit „Ja“ beantworten können: Gratulation! Andernfalls gilt es, die Voraussetzungen für diese beiden Verhaltensweisen zu schaffen. Vielleicht können Sie zu solchen gesundheits- und anwesenheitsförderlichen Rahmenbedingungen mit beitragen?

 

Ein positiver Blick auf die Beschäftigten und das Thema Anwesenheit / Fehlzeiten erleichtert das Finden konstruktiver Lösungen.

Wie Ihnen das gelingt – eine positive Perspektive einzunehmen –, wird das Thema im nächsten Blog-Beitrag. Es wird auch deutlich, welche Rolle das In-den-Blick-Nehmen generell einnimmt (so ähnlich, wie Sie es ja schon bei der Attestpflicht gesehen haben). Kleiner vorbereitender Denkanstoß: Warum sollte ich als Mitarbeiterin in Ihrem Betrieb überhaupt da sein?!