Den Domino-Effekt vermeiden – oder: Wer macht Fehlzeiten möglich?

Der Ausdruck „Domino-Effekt“ meint, dass Mitarbeitende sich mit Fehlzeiten (nicht unbedingt mit Krankheiten) anzustecken scheinen, weil sie sich der Reihe nach krankmelden. In diesem Artikel finden Sie 7 Tipps zu seiner Vermeidung und vorher einige Gedanken zu seiner Entstehung.

direkt zu den 7 Tipps (was aber schade wäre)

 

Wenn der Domino-Effekt zuschlägt …

„Wenn bei uns einer einen Ski-Unfall hat und die anderen für den 2 Wochen mitarbeiten müssen, kann ich sicher sein: Die holen sich einer nach dem nächsten einen gelben Schein und fallen ebenfalls 2 Wochen raus, weil sie meinen, das stünde ihnen zu.“

Solche und ähnliche Klagen über den sogenannten Domino-Effekt bei Fehlzeiten höre ich sehr häufig. Von Führungskräften und manchmal auch von Menschen aus dem Personalbereich. Meistens gepaart mit Wut, und bei älteren und erfahrenen auch mit Resignation.

Der Domino-Effekt bei Fehlzeiten scheint hilflos zu machen.

Man fühlt sich ohnmächtig zum Zuschauen verdammt. Als wäre dieser Effekt ein Gesetz. Ist er nicht. Aber seine Verhinderung erfordert ein bisschen Aufwand, das gebe ich zu. Bevor ich Ihnen vorschlage, was Sie dieser Hilflosigkeit entgegensetzen können, bitte ich Sie, die folgenden Punkte zu bedenken:

 

Wenn die anderen mitgearbeitet haben

Dann heißt das bei einem Team von 11 Leuten, dass die anderen in der Zwischenzeit tatsächlich ein Zehntel mehr gearbeitet haben. Nur mal der Einfachheit halber in Stunden umgerechnet: Statt 80 Stunden haben die in der Zeit 88 Stunden gearbeitet. Und dem Unternehmen in dieser Zeit auch zur Erhaltung seiner Wertschöpfung verholfen.

Vielleicht sind diese Beschäftigten also auch tatsächlich k.o. – das ist nicht unwahrscheinlich. Denn wenn es möglich wäre, den Betrieb dauerhaft mit dieser Personaldecke zu fahren, dann hätte wohl niemand den 11.en Mitarbeiter eingestellt. Eine zweiwöchige Überlastung geht nicht spurlos an Menschen vorüber, vor allem nicht in höherem Lebensalter.

Mehrarbeit kostet Kraft.

Es ist also eventuell tatsächlich so, dass die anderen ein Erholungsbedürfnis haben und dem nachgeben, um langfristig gesund zu bleiben. Hinter einer Domino-Fehlzeit steckt also nicht unbedingt ein Rachegefühl oder ein Neidgefühl („Der hatte frei, also will ich auch“), was Führungskräfte oder Menschen im Personalbereich manchmal annehmen.

Letzteres höre ich als Vermutung immer dann, wenn es keine Mehrarbeit gab. Wenn also nichts kompensiert werden musste, sondern – zum Beispiel im Verwaltungsbereich – Arbeit einfach liegen geblieben ist. Dann scheint Neid eine Rolle zu spielen, bzw. dann wird „Kranksein“ mit „Freihaben“ gleichgesetzt.

Ursachenforschung beginnt beim Gespräch, nicht bei Vermutungen

Man sollte vielleicht den ersten Kranken mal fragen, ob er das auch so sieht … Und dann die anderen, die auf ihn folgten. Überhaupt ist es sehr sinnvoll, mit Menschen zu sprechen, statt über sie zu reden und Vermutungen anzustellen. Natürlich hat man kein Anrecht auf Nennung der Diagnose, aber ein Willkommensgespräch nach jeder Abwesenheit kann hier sehr sinnvoll sein: „Hatte es etwas mit der Arbeit zu tun?“

Warum also melden die anderen sich krank, obwohl sie keine Mehrarbeit leisten mussten? Eine Antwort, die ich als verhaltenstherapeutisch orientierte Psychologin für höchst wahrscheinlich halte: Weil es möglich ist. Jemand hat es möglich gemacht, und zwar über einen längeren Zeitraum. Mit anderen Worten:

 

Fehlzeiten sind auch eine Frage der Kultur

„Das hat sich so eingebürgert“.

Diesen Satz höre ich oft, wenn ich nach der Entwicklung der hohen Fehlzeitenquote frage. Aber wie entwickelt sich menschliches Verhalten? Durch die Konsequenzen, die es in der Vergangenheit hatte. Und wenn ich meine Kunden mit den hohen Fehlzeiten danach frage, was denn passiert, wenn jemand fehlt, lautet die Antwort oft: „Nichts. Da kann ich doch nichts machen.“ Hilflosigkeit und Fatalismus, genau wie oben beim Domino-Effekt.

Kein Gespräch, kein Hinweis darauf, dass der Führungskraft Fehlzeiten wichtig sind. Kein Interesse am Befinden. Es wird kein Kontakt gehalten während der Erkrankung. Und beim Wieder-Erscheinen am Arbeitsplatz gibt es höchstens ein kurzes Nicken, denn Krankheit wird als Privatsache angesehen, über die man nicht spricht. Klischee, aber weit verbreitet.

„Fällt es überhaupt auf, wenn ich fehle?“

Es ist also kein Wunder, wenn Mitarbeitende genau diesen Eindruck bekommen: „Es ist quasi egal, ob ich da bin oder nicht.“ Im schlimmsten Fall sogar: „Das merkt eh keiner.“ Das stimmt selten, denn die meisten Führungskräfte sind sehr wohl über die Fehlzeitenquote in ihrem Bereich informiert. Aber solange sie nichts sagen, gilt leider:

Fazit 1: Führungskräfte machen (manchmal) hohe Fehlzeiten möglich …

Wenn Führungskräfte keinen Kommentar dazu abgeben, dass jemand nach einer Erkrankung wieder am Arbeitsplatz erscheint, scheint es also egal zu sein, ob man fehlt. Damit ist der Weg frei für eine Kultur, die den Domino-Effekt ermöglicht und zu der Einstellung führt „Wenn der darf, darf ich auch“.

Dabei ist es nach meiner Erfahrung keineswegs Desinteresse (zumindest nicht immer) auf Seiten der Führungskräfte, das dazu führt, dass über Fehlzeiten zu wenig geredet wird. Sondern wie ich gerade schon schrieb, höre ich als eine Begründung für das Schweigen über die Abwesenheit von Führungskräften häufiger:

„Nach der Erkrankung darf ich sowieso nicht fragen. Und jetzt ist er ja wieder da.“

Es wird als Eingriff ins Privatleben der Mitarbeitenden (miss)verstanden, wenn man sich nach dem Befinden erkundigt. Man will den Beschäftigten nicht zu nahe treten. Und aus dem Munde mehrerer Führungskräfte habe ich schon die Befürchtung gehört:  „Da rennt der sofort zum Betriebsrat!“ Häufig ist aber tatsächlich Rücksichtnahme und der Wunsch, nicht zu nahe zu treten, der Grund für die Vermeidung des Willkommensgesprächs. Daher gilt …

Fazit 2: … aber sie meinen es gut

Doch selbst wenn es in einem von Misstrauen geprägten Klima auch von den Beschäftigten selbst abgelehnt wird, über Erkrankungen zu sprechen: Nach Auswirkungen auf die Arbeit im Betrieb zu fragen, hat nun wirklich nichts mit einer Verletzung der Privatsphäre zu tun, sondern ist auch aus Gründen der Arbeitssicherheit erforderlich. Die Rücksichtnahme als solche mag gut gemeint sein – sie ist aber nicht gut und nicht sinnvoll.

Viele Führungskräfte empfinden primär Hilflosigkeit beim Gedanken an die Fehlzeiten in ihrem Team. Unsicherheit stresst und verkrampft. Es kann zwar niemand auf Knopfdruck locker werden, aber vielleicht können Sie die Führungskräfte in Ihrem Unternehmen einladen, ihre Einflussmöglichkeiten stufenweise zu erproben. Dann wäre viel gewonnen.

 

Wo die Einflussmöglichkeiten von Führungskräften liegen

Mein Schweizer Kollege Alex Stöckli schreibt:

Nennen wir das Kind beim Namen: Wenn wir von Betrieblichem Gesundheitsmanagement und Wellbeing sprechen, dann geht es nicht in erster Linie um die physische Gesundheit und um körperliche Fitness. Worauf wir als Unternehmen hauptsächlich Einfluss haben, ist die psychische Gesundheit – das Wohlbefinden und Glücklichsein bei der Arbeit.

Ich würde sogar noch einen Schritt weiter gehen und von psychosozialer Gesundheit, also von zwischenmenschlichem Wohlbefinden, sprechen. Zentral für dieses Wohlbefinden am Arbeitsplatz ist, dass die Regeln des gewohnten Miteinanders beachtet werden.

Dazu gehört zum Beispiel, dass man sich begrüßt, wenn man sich tagsüber zum ersten Mal sieht. Und erst recht, wenn man sich längere Zeit nicht begegnet ist, nach einem Urlaub oder nach einer Erkrankung. Und dazu gehört auch, dass man sich bedankt für die Arbeit, die jemand leistet.

Für Mehr-Arbeit muss man sich eben auch mehr bedanken.

Viele Führungkräfte vergessen das. Einerseits, weil Fehlzeiten immer auch Stress für sie selbst bedeuten. Hinzukommt aber erschwerend: Die Mehrarbeit wird als selbstverständlich angesehen, „weil man in einer Gemeinschaft nun mal für sich einsteht“. Das gilt auch für die meisten Menschen – aber eben nur, wenn es eine Bindung an diese Gemeinschaft gibt.

Wo die Bindung fehlt, springt man auch nicht einfach so für andere ein.

Fehlende Bindung kann verschiedene Ursachen haben:

  • Geringe Bezahlung
  • Unattraktive Arbeit
  • Kränkendes Führungsverhalten (mit Rachegefühlen als Folge)
  • Das Gefühl, dass der Arbeitseinsatz nicht gesehen wird
  • Das Gefühl, dass man im Betrieb nicht als Mensch zählt
  • Zu wenig (emotional positiv gefärbter) Kontakt zu den anderen
  • Zu wenig (emotional positiv gefärbter) Kontakt zur Führungskraft

Bei der Bezahlung, der Qualität der Arbeit und einigen Belastungsfaktoren können Führungskräfte vielleicht – je nach Hierarchiestufe – nicht viel ändern. Aber es bleiben dennoch Möglichkeiten, der ohnmächtigen Resignation zu entkommen.

 

Schluss mit der Hilflosigkeit: Was Sie tun können

7 Tipps gegen den Domino-Effekt

Ich habe Ihnen 7 mögliche Maßnahmen gegen den Domino-Effekt zusammengestellt. Das PDF können Sie ausdrucken und natürlich auch sehr gern (!) weiterleiten an Führungskräfte oder interessierte Kollegen und Kolleginnen.

Denn wer weiß, vielleicht können Sie damit ein gutes Werk tun – in jedem Fall helfen Sie so mit, Führungskräfte gleichzeitig zu entlasten und zu sensibilisieren. Damit wird die Arbeitswelt ein bisschen besser. Das ist doch ein schönes Gefühl …

>>  7 Tipps gegen den Domino-Effekt

Wenn Sie Ihre Führungskräfte noch stärker für dieses Thema gewinnen möchten, verwenden Sie doch dazu einfach das Mini-Video oder die mp3-Datei:

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