Wenn Gesundheit zum gelebten Wert werden soll

Wie gewinnt man "gesundheits-resistente" Mitarbeitende, sich-sträubende Führungskräfte oder den Vorstand für Gesundheit, so dass sie im Unternehmen zum gelebten Wert wird?

Gesundheit! Oder lieber doch nicht?

Wir alle wollen gesund sein – das merken wir an den Neujahrsvorsätzen. Aber etwas für die Gesundheit tun, dazu sind bei weitem nicht alle bereit. Dabei weiß jeder, dass Lebensqualität und Leistungsfähigkeit reduziert sind, wenn die Gesundheit fehlt. Da der Mensch viel Zeit am Arbeitsplatz verbringt, ist Gesundheit im Betrieb ein Thema mit Zukunft. Sollte man meinen. Oft bleibt es aber beim Lippenbekenntnis. Wenn es an die praktische Umsetzung geht, zeigen sich viele Vorbehalte und Widerstände: auf Seiten der Vorstände ebenso wie auf Seiten der Führungskräfte und des Teams.

 

Dass Menschen sich gegen Neuerungen wehren, ist normal …

Der Arbeitskreis Gesundheit – als Vorbereitungsteam – ist frustriert, wenn etwa ein Gesundheitstag mit viel Herzblut vorbereitet wurde, die Beschäftigten sich aber nicht trauen, daran teilzunehmen, weil sie den Spott von Kollegen fürchten: „Dafür hast du Zeit?“ oder die Führungskraft explizit geäußert hat: „Da darf nur hingehen, wer einen leeren Schreibtisch hat.“ Bei Termindruck im Nacken wird die Teilnahme manchmal direkt untersagt. Die Folge sind leere Stände und große Enttäuschung bei all denen, die sich etwa im Arbeitskreis Gesundheit für diese Aktion stark gemacht haben.
Es gehört zur menschlichen Natur, auf angeordnete Veränderungen mit Skepsis zu reagieren. Die Ankündigung von Neuerungen impliziert in den Ohren vieler: „Das Alte war schlecht“ oder „Wir waren wohl nicht gut genug“. Die natürliche Reaktion: Man will verteidigen, was lange Zeit als gut galt – und gilt bei anderen als veränderungsresistent. Für Change Manager ist dies ein alter Hut, für Gesundheitsmanager aber häufig Neuland. Wer als Führungskraft das Thema Gesundheit im Unternehmen einführen will, muss mit diesen Widerständen rechnen und sie Ernst nehmen.

 

Wo liegen die Gründe für diesen Widerstand?

Die Ursachen für die Vorbehalte und die zugrundeliegenden Ängste sind vielgestaltig und unterscheiden sich je nach Hierarchiestufe. Am häufigsten vertreten ist die Angst, wegen Fehlverhaltens in der Vergangenheit an den Pranger gestellt zu werden. Dabei gilt: Widerstände gegen Neuerungen treten immer dann auf, wenn das Bisherige nicht hinreichend gewürdigt wurde.
Die Befürchtungen des Vorstands:

– „Das ist doch Sozialromantik!“
– „Gesundheit ist Sache des einzelnen! Wir haben doch den Arbeitsschutz!“
– „Die wollen nur mehr Geld!“

Die Befürchtungen anderer Führungskräfte:

– „Das kostet Zeit! Und ich habe doch eh so viel zu tun.“
– „Die wollen mir klar machen, dass ich un-gesund, also schlecht, führe.“
– „Die wollen, dass ich abnehme, um Vorbild zu sein.“

Die Befürchtungen der Mitarbeitenden:

– „Hilfe, ich muss mich verändern – die wollen mir das Rauchen abgewöhnen.“
– „Das ist meine Privatsphäre und geht den Betrieb nichts an.“
– „Ich bin denen nicht gut genug, so wie ich bin.“

 

Was kann eine Führungskraft oder eine BGMlerin tun, wenn sie diesen Widerstand spürt?

Wie sollte eine Führungskraft oder auch ein BGMler auf solche Widerstände reagieren: Argumentieren oder resignieren? Weder noch! Das A und O der Glaubwürdigkeit ist die Vorbildfunktion. Unverzichtbare Basis für alle Gesundheitsmaßnahmen im Betrieb ist die Auseinandersetzung aller Akteure mit der eigenen Gesundheit. Dazu braucht eine Führungskraft weder Marathon zu laufen noch Modelmaße zu erreichen, sondern einfach „nur“ achtsam mit sich selbst umgehen und sich gesundheitsgerecht verhalten (z.B. Pause machen, sich Zeit nehmen für Mittagessen und für Gespräche, sich zu bestimmten Zeiten wie Urlaub unerreichbar machen).

Die Vorbildfunktion wirkt überzeugender als die tollste Auflistung von Argumenten, die ohnehin wenig erfolgversprechend ist.

Das wechselseitige Aufhäufen von Argumenten ist ein rhetorischer Wettbewerb, führt aber nie zu einer einvernehmlichen Lösung. Einer der beiden Gesprächspartner wird den Gesprächsausgang als Niederlage bewerten. Und selbst wenn die Argumente des „Gewinners“ so toll waren, dass der andere – zum Beispiel die Geschäftsleitung – aufstecken muss, ist der Führungskraft auch damit nicht geholfen: Die Leitung wird nie aufgrund von tollen Argumenten Feuer und Flamme werden für das Thema Gesundheit. Und ein Mitarbeiter wird nie sagen: „Mensch, Chef, Sie haben Recht: Ich sollte dreimal pro Woche Ausdauersport machen, sonst werde ich ja dick und steif“ oder gar „Eine tolle Idee, mit dem Rauchen aufzuhören – da wäre ich allein nie drauf gekommen“ … Sinnvoller ist eine Hinlenkung der Energie auf die positiven Effekte von Gesundheit und gesundheitsgerechtem Verhalten.

 

Wie lassen sich Widerstand-„Argumente“ in Nutzen umleiten?

„Das ist doch Sozialromantik!“ oder „Wir sind doch kein Kuschelverein!“ sind häufig geäußerte Killerphrasen, mit denen eine Führungskraft unter Umständen konfrontiert wird. Es empfiehlt es sich, das „Argument“ einfach zu ignorieren, statt sich wütend zu erheben („Das hat doch nichts mit Sozialromantik zu tun!“). Man sollte nüchtern darauf hinweisen, wie das Unternehmen von der Arbeitszufriedenheit profitieren kann: „Naja, ich denke, es ist im Sinne der Produktivität, wenn unsere Leute morgens beim Aufwachen Lust auf ihre Arbeit haben, statt sich hinzuquälen.“
„Da kann jemand seine Kräfte nicht richtig einschätzen“ – mit solchen Sätzen wird schon mal von Unternehmensseite die Verantwortung für fehlbelastende Arbeitsbedingungen abgewehrt.

Die Verantwortung wird dem einzelnen übertragen:

Er muss halt selber auf sich aufpassen. Wenn er krank wird, hat er versagt. Schlimm genug, dass viele Beschäftigte sich diese Einstellung schon selber zueigen gemacht haben. Wer jetzt aufgebracht argumentiert: „Da machen Sie es sich zu einfach! Sie haben doch eine Fürsorgepflicht! Wo bleibt denn da Ihr Verantwortungsgefühl?!“, wäre zwar im Recht, hätte aber eine Chance vertan. Denn der Gesprächspartner wird sofort dicht machen ob dieser Vorwürfe. Er wird sich angegriffen fühlen und sich verteidigen wollen – und zwar ebenfalls emotional aufgebracht, aber offiziell pseudo-sachlich. Und schon ist man wieder gefangen in der Argumente-Aufhäufungs-Spirale.

Sinnvoller wäre, in einem ersten Schritt das Engagement des Mitarbeiters, der über Fehlbelastung klagt, zu würdigen und zugleich wieder eine gemeinsame Basis für den Gesprächspartner und sich zu schaffen, etwa so: „Naja, ich denke mal, wir sind uns einig, dass es grundsätzlich begrüßenswert ist, dass Herr Schmidtke sich so stark für den Betrieb engagiert (ja!); es gibt ja auch Kollegen, die es anders handhaben (ja!); Herr Schmidtke war ja lange Zeit ein Leistungsträger (ja!). Deshalb ist es jetzt umso bedauerlicher (ja!), dass er gesundheitlich angeschlagen ist. Daher schlage ich vor … (ja! – ups?!).“ Sie bauen also Ihrem Gegenüber eine Ja-Straße, wecken damit Verständnis und schaffen eine Basis für Ihren daraus abgeleiteten Vorschlag. Ebenso lässt sich eine Ja-Straße über Zustimmung zum Nutzen gesundheitsgerechten Verhaltens im Umgang mit Mitarbeitenden bauen (z.B.: „Du willst doch sicher hören können, wenn deine Enkel ‚Opa’ zu dir sagen – dafür wäre es ganz gut, wenn du den Walkman ein bisschen leiser stellen würdest, damit deine Ohren gesund bleiben“).

 

Wie schafft man es, dass alle am selben Strang ziehen? (Tipps für 4 Gruppen)

Wenn die Geschäftsleitung das Betriebliche Gesundheitsmanagement (BGM) lediglich duldet, statt mit ganzem Herzen dahinter zu stehen, wird es stets unter mangelnder Beteiligung leiden. Der eleganteste Weg, die Leitung für BGM zu gewinnen, geht über das eigene Erleben – nicht über Argumente. Man sollte mit der Haltung ins Gespräch gehen, dass im Grunde alle dasselbe wollen.

 

Den Vorstand für die Sache gewinnen

  • Das Ziel des Gesprächs zwischen Führungskraft und Geschäftsleitung sollte sein, dass die Geschäftsführung sich verstanden fühlt in ihren Sorgen um die Wirtschaftlichkeit des Unternehmens, in ihrer Furcht vor Missbrauch oder einem Verlust an Qualität und Produktivität. Wenn sie sich verstanden fühlt, wird sie auch ein offenes Ohr für die Vorschläge der Führungskraft haben, aber erst dann. Und am Ende des Gesprächs muss der Vorstand das Gefühl haben „Wenn ich unser Betriebliches Gesundheitsmanagement voranbringe, dann bekomme ich mehr, als es kostet – und ich stehe gut da, wenn ich die Zahlen nach außen verkaufe, aber auch innerbetrieblich, und ich tu ein gutes Werk“.
  • Sinn machen kann beispielsweise angesichts des demographischen Wandels und des dadurch drohenden Fachkräftemangels die Erwähnung der Langzeitstudie von Professor Ilmarinen, derzufolge Menschen durch echte Wertschätzung von Vorgesetzten länger arbeitsfähig bleiben.
  • Statt Vorwürfe zu machen oder mit einer kurzfristigen Senkung der Krankheitsquote zu argumentieren, sollte man die die Ausgangslage sachlich schildern (z.B. Bericht über 3 Fälle von Burnout in einem Unternehmensbereich), aber ohne eine emotionale Bewertung und ohne ein Fazit auf den Handlungsdruck, der sich daraus ergibt – diese gedankliche Arbeit „Da muss etwas geschehen“ sollte die Geschäftsleitung selbst leisten.
  • Sinnvoll ist, nicht mit einem fertigen Konzept zu erscheinen, sondern (selbst wenn man schon heimlich Ideen in der Tasche hat), diese gemeinsam mit der Leitung zu erarbeiten – sie wird dann umso stärker hinter den Ideen stehen. Und genau das sollte das Ziel der Führungskraft sein, auch wenn es bedeutet, auf die eigenen Lorbeeren zu verzichten.

 

Die Kollegen (Führungskräfte) für Gesundheit gewinnen

Der Weg zum erfolgreichen Betrieblichen Gesundheitsmanagement geht nur über die Führungskraft. Und die Führungskraft erreicht man nur über deren eigene Gesundheit.

  • andocken an der Erlebniswelt der Führungskräfte, zum Beispiel indem man in der Einladung zu einer Veranstaltung fragt: „Können Sie abends gut abschalten? Hätten Sie gern mehr Anerkennung? Sehen Sie Ihre Kinder zu selten?“ Damit die Einladung auch wirklich einladend wirkt, darf es sich dabei nicht um eine Pflichtveranstaltung handel
  • damit werben, dass der Vorstand anwesend sein wird (traurig, aber wahr: damit zieht man viele Führungskräfte regelrecht in die Veranstaltung, denn dann muss sie ja wohl wichtig sein …)
  • das Ambiente wertschätzend und „wertig“ gestalten: repräsentativer Raum, gesundheitsgerechtes Catering (Obstsalat, Kräuterquark, Gemüsesticks, Säfte)
  • das Prinzip der Verknappung einsetzen: es muss chic sein, teilnehmen zu dürfen; diesen Effekt erreicht man durch eine begrenzte Teilnehmerzahl oder das Verlosen von Plätzen
  • den Nutzen aufzeigen: Menschen gesund zu führen kostet zunächst ein bisschen Zeit, ja. Denn Führungskräfte müssen aufmerksam sein, zuhören, ins Gespräch gehen, Mitarbeitende einbeziehen und wichtige Aufgaben übertragen, persönlich informieren etc. Aber diese zeitliche Investition lohnt sich: Missverständnisse und Fehler werden vermieden, Vertrauen wird mit Offenheit belohnt, der Krankenstand geht zurück, mehr Arbeit kann in weniger Zeit erledigt werden, die Produktivität nimmt zu. Das entspannt auch die Führungskraft selbst
  • die Führungskräfte entlasten und ihnen deutlich machen, was sie nicht zu tun brauchen: beim Marathon vorne weg laufen, 30 kg abnehmen, missionieren, diagnostizieren, therapieren, Blaumacher-Entlarvungsgespräche führen – auf diese Weise lassen sich viele Vorbehalte beiseite schaffen
  • deutlich machen, dass es stattdessen die kleinen Dinge sind, die das Wohlbefinden am Arbeitsplatz maßgeblich beeinflussen: mit Namen begrüßen, zum Geburtstag gratulieren, sich für den Menschen interessieren, Mitarbeitende einbeziehen, Entscheidungen begründen usw.

 

Die Mitarbeitenden mitnehmen

BGM-Akteure klagen häufig, dass „immer die Falschen“ kommen – nämlich diejenigen, die sich ohnehin bereits gesundheitsgerecht verhalten. Denen kann aber eine Rückenstärkung auch gut tun. Um Mitarbeitende für das Thema zu gewinnen, gelten ähnliche Erfolgskriterien wie beim Umgang mit Führungskraft-Kollegen: Man braucht eine einladende (!) Einladung, z.B. mit einem Grußwort des CEO, niedrigschwellige Angebote (ohne Anmeldung, Marktplatz-Setting), keine Tabus (Klassiker: nichts zu Erektionsstörungen), nichts Esoterisches (das sollte man schon in der Einladung so schreiben), spezielle Angebote für Männer. Idealerweise gewinnt man im Vorfeld bereits die Meinungsführer, indem man sie bei der Planung mit einbezieht. Empfehlenswert ist zudem:

  • nicht missionieren, sondern „nur“ ermutigen bzw. einladen zu Gesundheitsverhalten
  • von sich selbst erzählen, z.B. vom Wohlbefinden beim Spielabend oder in der Sauna
  • positiv verstärken, wenn Mitarbeitende sich gesundheitsgerecht verhalten
  • das Thema Gesundheit durch wiederholtes Ansprechen aus der Tabuzone holen
  • in Willkommensgesprächen zeigen, dass man sich für Gesundheit interessiert

 

Und was kann man tun bei „gesundheitsresistenten“ Mitarbeitern?

1. respektieren, dass jeder Mensch einzigartig ist
2. kleine Info-Blöcke, z.B. über Bedeutung von Bewegung, einfließen lassen
3. keine Vorgaben zur Gesundheit machen (der Mensch muss selbst wollen)
4. Eigenverantwortung ansprechen (“du selber willst doch gesund in Rente”)
5. Schwächen zugeben macht sympathisch … (man muss kein Heiliger sein)
6. unterschiedliche Facetten von Gesundheit beachten: der Raucher hat vielleicht ein ausgeprägtes Sozialleben (ist Multiplikator?), der Übergewichtige hat Muskeln etc.
7. nie die Person in die Schmuddelecke stellen (höchstens ihr Verhalten)
8. in den Raucher-Ecken tut sich viel: Kontakt zu allen halten!
9. Fürsorge im Vordergrund: “ich will auch morgen noch was von dir haben”
10. Unterstützungsangebote aufzeigen (ohne “geh hin!”)

 

Wie schafft man es, dass Gesundheit zum gelebten Wert im Unternehmen wird?

Damit Gesundheit zum gelebten Wert im Unternehmen wird, ist viel Geduld erforderlich. Schließlich geht es bei diesem Prozess der Organisationsentwicklung um nichts Geringeres als einen Kulturwandel. Ein Zeithorizont von (mindestens) fünf Jahren ist realistisch.
Dazu bedarf es auf der Ebene der einzelnen Führungskraft wie des Teams wiederholter Impulse statt großer Einmal-Aktionen. Immer wieder müssen Leitende wie Mitarbeitende eingeladen werden, ihre Gesundheit Ernst zu nehmen und ihr Verhalten ebenso zu reflektieren wie ihre Einstellung. Aktionen zur betrieblichen Gesundheitsförderung (Yoga-Kurse, Jodsalz, Apfel-Pausen, Konflikt-Seminare, Schlafschulungen) sollten dabei unbedingt ergänzt werden durch Maßnahmen auf organisatorischer Ebene – sonst macht sich das Gesundheitsmanagement leicht unglaubwürdig.
An erster Stelle braucht es für einen gelingenden Prozess eine glaubwürdige Unternehmensführung, die kein Lippenbekenntnis abliefert, sondern das Thema aktiv lebt – persönlich und als Verantwortliche für die Gestaltung der Arbeitsbedingungen.
Führungskräfte geraten immer dann in Zwiespalt, wenn ihr Bemühen um Gesundheit zu den wirtschaftlichen Zielen des Unternehmens im Widerspruch steht, z.B. wenn Gesundheitsangebote nur deshalb angeboten werden, weil man die Schrauben weiter anziehen möchte. Dann braucht die Führungskraft Mut zum Nein-Sagen. Wenn es ihr wirklich Ernst ist mit dem Thema Gesundheit, muss sie Flagge zeigen und der Geschäftsleitung Feedback geben, zum Beispiel: „Wir können die Schlagzahl nicht noch einmal erhöhen – dann kippen uns die Leute gesundheitlich hinten über. Das kann und will sicher niemand von uns verantworten.“

Diese Form von Widerstand – und die Frage, wie seitens der Geschäftsleitung damit umgegangen wird – macht den Einsatz für Gesundheit erst glaubwürdig.


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