Positives Fehlzeiten-Management
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Fehlzeiten-Analyse
neu denken:
weg von Ursachenjagd,
hin zu Echter Anwesenheit
Konsequent positiv: Faktoren für mehr echte Anwesenheit und Produktivität erfassen
Starten Sie mit einem ehrlichen Blick auf Ihre bisherigen Maßnahmen.
Viele Betriebe haben bereits viel versucht: Auswertungen, Gespräche, Appelle, Controlling, Rückkehrgespräche, Maßnahmenpakete. Und trotzdem bleibt oft das Gefühl: So richtig hat uns das unserem eigentlichen Ziel nicht nähergebracht. Wenn es Ihnen ähnlich geht, sind Sie hier richtig. Denn dann lohnt sich ein anderer Blick auf Fehlzeiten-Analyse.
Fragen Sie sich kurz: Was hat in der Vergangenheit wirklich nachhaltig etwas verbessert – und was eher nicht?
Sind Sie unzufrieden mit den Erfolgen Ihrer bisherigen Maßnahmen?
Oder haben Sie eher den Eindruck, dass viel analysiert, gemessen und besprochen wurde, ohne dass sich spürbar etwas verbessert hat? In diesem Fall lade ich Sie ein, sich eine andere Herangehensweise anzuschauen:
Positives Fehlzeiten-Management (POSFZM).
Das setzt nicht bei der Ursachenjagd an, sondern bei den Bedingungen für Echte Anwesenheit.
Mehr dazu erfahren Sie in dem Buch über Positives Fehlzeiten-Management - für Profis aus HR, Betrieb, BGM und Beratung:
„Führung und Fehlzeiten“
(2024, 2. Aufl.) || © Dr. Anne Katrin Matyssek
Fehlzeiten-Analyse - aber anders!
Die meisten Menschen glauben: Man muss erst die Problemursache finden. Und erst nach der Problemanalyse kann man zur Problemlösung kommen.
Aber ich finde: Wenn man weiß, wie die Problemlösung aussieht, kann man sich den Umweg übers Problem schenken. Auch beim Thema Fehlzeiten.
Auf diese Weise spart man Zeit, Geld und Energie.
Und obendrein erspart man sich schlechte Stimmung.
Hier rechts auf die Pfeile klicken:
Die klassische Fehlzeiten-Analyse ist ursachen-orientiert, sprich rückwärtsgewandt. Sie mündet in der Praxis oft in die Ermittlung von Schuldigen. Fehlzeiten sollen gesenkt werden, indem man die Problem-Verursacher (sprich: die Fehlenden) anders behandelt. Das macht keinen Spaß. Niemandem. Denn das führt häufig zu Vorwürfen und Anklagen. Menschen fühlen sich am Pranger und reagieren menschlich: mit Verteidigung und Gegenanklage.
Psychologisch gesehen ist die Antwort einfach: Sie beruhigt das Gewissen, denn sie vermittelt das gute Gefühl, etwas getan zu haben. Sie täuscht Aktion vor. Man tut ja etwas gegen den hohen Krankenstand. Man nimmt ihn nicht mehr passiv hin. Das ist nicht grundsätzlich schlecht. Aber oft wäre es sinnvoller, mit Mitarbeitenden ins Gespräch zu gehen, um etwas über Lösungen zu erfahren. Und schneller ginge das auch.
Das Ziel der Fehlzeiten-Analyse und aller daraus abgeleiteten Maßnahmen ist die Senkung der Fehlzeiten-Quote. Dabei behaupte ich: Um die als solche geht es Ihnen gar nicht. Die Quote steht nur deshalb im Zentrum, weil sie so leicht messbar ist. In Wahrheit geht es Ihnen doch um die Produktivität bzw. – in meinem Wording – um die „echte Anwesenheit“ (EA). Also darum, dass möglichst alle Mitarbeitenden „voll da“ sind, sprich: anwesend, fit und motiviert.
Sie können sich aber auch einfach fragen: Hat eine Analyse von Fehlzeiten-Ursachen in der Vergangenheit langfristig (!) positive Effekte gehabt? Falls ja: Welche Maßnahmen wurden daraus abgeleitet? Genau wie bei der Gefährdungsbeurteilung psychischer Belastungen stellt sich auch nach einer klassischen Fehlzeiten-Analyse die Frage: „Und jetzt?!“ Die Antwort lautet fast immer: „Die Führungskräfte müssen mit den Leuten reden – wertschätzend.“
Einladung zum Perspektiv- und Paradigmen-Wechsel
Die konsequent positive Diagnostik ersetzt die klassische Fehlzeiten-Analyse
Das gilt zumindest wenn Sie strikt ziel-orientiert vorgehen. Aber andere im Betrieb halten an der Ursachen-Analyse à la „Jagt den Schuldigen!“ oder „Die Abteilung X ist die schlechteste!“ fest? Dann betrachten Sie das eben als Ergänzung. Aber fragen Sie die anderen immer wieder: „Bringt es uns unserem Ziel wirklich näher, wenn wir diese Form von Analyse betreiben? Auch mit Blick auf die Zeit und Energie, die uns diese rückwärts-gewandte Analyse kostet?!“
Manche werden einwenden: „Hier geht es doch um den aktuellen Ist-Zustand. Das ist doch nicht rückwärts-gewandt!“
Ja, richtig, aber da ist vorher etwas schiefgelaufen. Denn sonst wären ja die Quoten nicht so mies. Das will man – klassisch – herausfinden. Und dann? Fragen Sie den Meister dann, woran es liegt? Oder fragen Sie ihn, was er braucht, damit seine Schicht bald besser dasteht? Letzteres als Prozess in Gang zu setzen macht mehr Freude …
Durch die Fragen in dieser "Qualitativen Fehlzeiten-Analyse" wird Positives in Gang gesetzt. Nämlich in Richtung „alle da, fit, motiviert“. Hierbei spielen Faktoren mit rein, die normalerweise höchstens (!) in einer ausführlichen Mitarbeiterbefragung erfasst werden: Ressourcen wie Werkstolz, Teamstolz, Stolz aufs Unternehmen. Es werden Chancen erforscht und geschaut, was gut läuft (auch wenn das zunächst paradox klingt).
Stärkenbereiche zu identifizieren, Ressourcen ausfindig zu machen und Potenzial zu entdecken, das sich – immer mit Blick aufs Ziel (!) – nutzen lässt. Das Ziel ist Echte Anwesenheit (EA): „Alle da, fit, motiviert“. Das heißt: Kultur, körperliche und psychische Verfassung sowie Motivation und Bindung tragen dazu bei, dass sich alle Beschäftigten nach Kräften und Möglichkeiten einbringen und entfalten im Dienst des Unternehmens.
Die Positiv-Power-Analyse erfasst als halb-strukturiertes Verfahren 3 entscheidende Bereiche: Ziel-förderliche Haltungen, Verhaltensweisen und Verhältnisse – und zwar rein positiv ausgerichtet, so dass das Thema Fehlzeiten endlich herauskommt aus der Tabuzone. Das Thema wird besprechbar – für alle und von allen. Und der Betriebs- bzw. Personalrat zieht von Anfang an mit.
„Wenn die Leute LIEBER wieder zur Arbeit kommen, ist das Ziel erreicht.“
Dies ist das Zitat einer Kundin, die sich seit vielen Jahren hauptberuflich und leidenschaftlich mit Fehlzeiten und allen möglichen Formen der Fehlzeiten-Analyse beschäftigt.
So geht das konkret
- Bindung - Haltung
- Kultur - Verhältnisse
- Kommunikation - Verhalten