Fehlzeiten-Problematik in der Logistik-Branche

Die Logistik-Branche hat im besonderen Maße mit dem Fehlzeiten-Problem zu kämpfen. Wo liegen die Ursachen, und welche Lösungsmöglichkeiten gibt es?

Warum ist die Fehlzeiten-Problematik in der Logistikbranche besonders relevant?

* Anmerkung: Gemeint ist hier die Arbeit in Logistik-Zentren, nicht das Ausfahren von Paketen etc. Also die Tätigkeit in Hallen, wo verpackt, verladen und der Versand vorbereitet wird.

Man weiß nicht erst seit der jährlichen Veröffentlichung der Gallup-Studien, dass ein enger Zusammenhang besteht zwischen der Bindung von Beschäftigten an ihr Unternehmen einerseits und der Höhe ihrer Fehlzeiten andererseits. Schon der gesunde Menschenverstand legt nahe, dass Menschen, die sich nicht ans Unternehmen gebunden fühlen,

  1. sich eher unwohl fühlen im Betrieb (also auch Krankheitssymptome schneller bemerken, verspannter sind etc.) und
  2. nicht nur im Krankheitsfall weniger Verantwortungsgefühl gegenüber dem Betrieb empfinden als Menschen, die eine hohe Bindung an den Arbeitsplatz aufweisen.

Wer sich nicht ans Unternehmen gebunden fühlt,
macht sich die Entscheidung mit dem gelben Schein erfahrungsgemäß leichter.

In der Logistik-Branche scheint sich diese Problematik zuzuspitzen: Die Tätigkeit selbst bietet wenig Entfaltungsmöglichkeiten. Die Abläufe sind standardisiert, die Handlungen kurzkettig und damit wenig motivierend. Gegenstände aus Regalen holen und mit der passenden Verpackung versehen und sodann für den Versand vorbereiten – das ist kaum die Art von Tätigkeit, die sich Menschen als berufliches Ziel gewählt haben.

Wenig Befriedigung aus der Tätigkeit als solcher

Geringe Qualifikation und unbefriedigende Arbeitsinhalte führen in ihrer Kombination zu einer Arbeit, die wenig Raum für Identifikation bietet.

Man hat es nur mit kleinschrittigen Arbeitsprozessen zu tun. Das Gefühl, eine besondere Aufgabe in besonderer Qualität erledigt zu haben, fehlt. Das macht es schwer, stolz auf die Tätigkeit zu sein.

Man sieht kein Ergebnis: Wer das Paket gepackt hat, wird nicht miterleben, wie sich der Empfänger darüber freut. Man sieht lediglich, wie das Paket den nächsten Schritt auf dem Transportweg antritt.

Man sieht auch nie ein Ende: sobald eine Bestellung abgearbeitet ist, ist die nächste dran. Und sekündlich treffen weitere Bestellungen ein. Die Länge der Liste ist quasi unendlich. Das trägt Züge einer Sisyphos-Arbeit und kann Gefühle von Hilflosigkeit auslösen.

Man kann die Arbeit nicht in kleine Häppchen aufteilen, da der Strom der Bestellungen nicht versiegt. Aus demselben Grund ist selbstbestimmtes Agieren hier kaum möglich. Und das befriedigende Gefühl, heute etwas Besonderes geschafft zu haben, bleibt aus.

Man erhält darum aus der Tätigkeit allein heraus wenige positives Feedback: Es kommt kein Paketboote vorbei und bedankt sich, dass die Pakete heute besonders liebevoll gestapelt wurden – etwas überspitzt formuliert.

Diese psychologischen Aspekte der Arbeit tragen zur Fehlzeiten-Problematik in der Logistik-Branche bei. Und erschwerend kommen häufig Defizite im Führungsverhalten hinzu.

Was bedeutet das für Führungskräfte?

Wenn man bedenkt, dass die intrinsische Motivation bei dieser klassischen Tätigkeit in der Logistik-Branche nur schwer aufrecht zu erhalten ist, ergibt sich für die Führungskräfte die Notwendigkeit, den Kontakt zu den Mitarbeitenden so zu gestalten, dass soziale Motivation möglich wird.

Was bedeutet das? Soziale Motivation entsteht durch Bindung von Mitarbeitenden an andere Menschen, z.B. an Kollegen oder Kolleginnen („wir sind ein tolles Team, deshalb macht mir die Arbeit Spaß“) oder eben an die Führungskraft („meine Chefin ist klasse, die kümmert sich richtig, und deshalb motze ich auch nicht, wenn die mir mal eine blöde Schicht gibt“).

Dies ist für viele Führungskräfte in der Logistik-Branche eine Herausforderung, der sie sich nicht gewachsen fühlen und für die sie auch nicht ausgebildet wurden. Vom Selbstbild – und vielleicht auch von der Stellenbeschreibung – her sehen sie sich eher als Aufpasser und Kontrolleure denn als fürsorgliche Kümmerer.

Hinzu kommt: Wo nur eine geringe Qualifikation zur Ausübung einer Tätigkeit erforderlich ist, bieten sich auch Arbeitschancen für Menschen mit mangelnden Deutsch-Kenntnissen. Die Belegschaft ist häufig international. Auch hierdurch fühlen sich manche Führungskräfte verunsichert oder demotiviert hinsichtlich möglicher Gespräche, weshalb sie den Kontakt meiden („der versteht mich sowieso nicht“).

Was sollten Führungskräfte tun?

Im Grunde ist die Antwort klar: Sie müssen das Gespräch suchen und langfristig eine Bindung zu den Mitarbeitenden aufbauen. Die soziale Motivation aufbauen und festigen. Was so kompliziert klingt, meint nichts anderes, als

  • ab und zu die Beschäftigten zu fragen: „Wie geht`s?“
  • sie nach arbeitsfreien Tagen wieder in Betrieb zu begrüßen
  • regelmäßig Willkommensgespräche mit allen zu führen
  • zum Geburtstag zu gratulieren
  • sich die Namen zu merken und die Menschen damit anzusprechen
  • ab und zu in Worte zu fassen, dass es heute ganz schön stressig ist
  • sie daran zu erinnern, dass beim letzten Weihnachten auch alles geklappt hat
  • einfach mal zur Begrüßung zu lächeln (wirkt international …)
  • zu fragen, was sie zum Sieg des FC Bayern sagen
  • ob Stapler X immer noch Probleme bereite
  • ob sie schon im nächsten Sommerurlaub geplant hätten
  • und und und

Es geht nicht darum, sich einzuschleimen oder Sympathie zu heucheln und zu instrumentalisieren, sondern einfach nur darum, den Beschäftigten zu zeigen, dass man die Person in ihnen wahrnimmt. Dass man in ihnen keine Verpackungsroboter sieht, sondern Menschen mit Bedürfnissen, Vorlieben und eigenen Gedanken – wenn die Mitarbeitenden die schon nicht im Rahmen ihrer Tätigkeit zum Ausdruck bringen können, dann aber wenigstens im Gespräch untereinander oder mit der Führungskraft.

Fall-Beispiel zur Logistik-Branche

Wie wenig dieses an sich „normale“ zwischenmenschlicher Verhalten verbreitet ist, habe ich in einem Gespräch mit einem Logistik-Leiter gemerkt, der mich fragte:

Sie meinen also, die Führungskräfte müssten mit den Leuten reden?

Und als ich dies etwas verwundert bestätigte, antwortete er geknickt:

So weit sind wir noch nicht.

Er war ein sehr einfühlsamer Mensch, aber er hatte sich von mir Instrumente gewünscht, um die externe Motivation zu steigern. Entweder negative (zum Beispiel: Attestpflicht ab dem ersten Tag) oder aber positive (Bezahlung nach Akkord, Prämien für Anwesenheit u.ä.).

Jedenfalls erschien ihm der Aufbau einer sozialen Motivation zum Abbau der Fehlzeitenquote anscheinend zu schwierig. Meine Vermutung ist, dass er sich selbst auch nicht in der Lage sah, seinerseits mit den Führungskräften ins Gespräch zu gehen.

Wo Menschen es nicht gewohnt sind, miteinander zu sprechen, ist es umso schwieriger, das Thema Fehlzeiten konstruktiv anzugehen.

Meine Empfehlung in einem solchen Fall

Damit Führungskräfte und Mitarbeitende überhaupt ins Gespräch gehen über Gesundheit, sollte das Thema zunächst ausschließlich positiv daherkommen, zum Beispiel in Form der (nur saisonal erhältlichen!) Gesundheitspost (Mitarbeiter-Briefe und Führungskräfte-Flashlights). Das Angebot richtet sich in unterschiedlichen Ausführungen an Führungskräfte und Mitarbeitende

Außerdem empfehle ich – darauf aufbauend (also wenn Gespräch schon ein bisschen normaler geworden sind) speziell zum Thema Fehlzeiten die folgenden Materialien:

Sie möchten gern zum Thema „Fehlzeiten senken“ auf dem Laufenden gehalten werden?

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