Gesund Führen bei hohem Krankenstand

Kostenlos vom 13. bis 17.03.2017 (circa 10:00 Uhr): Das eBook Gesund Führen bei hohem Krankenstand können Sie ohne eBook-Reader an Ihrem PC lesen (siehe unten). 

Ein hoher Krankenstand ist ein Problem für alle

gf-krankenstandDas eBook „Gesund Führen bei hohem Krankenstand“ behandelt diese Problematik und gibt Tipps für Führungskräfte (aber auch für BGM-Akteure/-Akteurinnen, die Führungskräfte zum Führen von Willkommensgesprächen gewinnen möchten.

Es ist ab und zu für 5 Tage kostenlos erhältlich.

Im Folgenden stelle ich Ihnen das eBook vor:

  • Inhaltsverzeichnis
  • Kapitel 1: Willkommensgespräche
  • Kapitel 2: Einflussfaktoren auf Anwesenheit und Produktivität

Viel Freude beim Lesen und Erfolg beim Umsetzen!

Inhaltsverzeichnis zum eBook über Führung bei hohem Krankenstand

Und so sieht das Inhaltsverzeichnis aus:

  1. Willkommensgespräche – nicht nur bei „Blaumacher-Verdacht“
  2. Einflussfaktoren auf Anwesenheit und Produktivität
  3. Gesund führen bei häufigen Kurzerkrankungen
  4. Was man auf Unternehmensebene tun kann
  5. Der Kontakt zu Langzeitkranken
  6. Schema: Was läuft wann im Mitarbeiter ab?
  7. Wie Sie gesund führen bei hohem Krankstand = Fahrplan zur Verbesserung der produktiven Anwesenheit (Zusammenfassung)

Die ersten beiden Kapitel des eBooks Gesund Führen bei hohem Krankenstand habe ich Ihnen hier freigegeben, damit Sie sich ein Bild davon machen können.

1. Willkommensgespräche – nicht nur bei „Blaumacher-Verdacht“ oder hohem Krankenstand

Ein hoher Krankenstand ist ein Problem – für alle: Sie als Führungskraft müssen fürchten, dass Ihre Ziele nicht erreicht werden; das Team muss die Leistung der krankheitsbedingt abwesenden Kolleginnen und Kollegen kompensieren; und der Betroffene leidet natürlich ebenfalls – denn zu 99% ist er tatsächlich krank und macht nicht einfach „blau“. Es ist Ihre Aufgabe, Ihre Mitarbeitenden vor Überlastung zu schützen. Das geht nur, wenn möglichst viele Mitarbeitende anwesend sind und obendrein so fit, dass sie ihrer Arbeit nachgehen können. Geschäftsleitungen lassen sich eine Menge einfallen, um die Anwesenheit zu verbessern. Manches davon ist mit Vorsicht zu genießen, zum Beispiel Anwesenheitsprämien bei weniger als zwei Krankentagen pro Jahr. Ich persönlich sehe das sehr skeptisch. Und ich bin schon seit anderthalb Jahrzehnten zu diesem Thema unterwegs.

Gibt es bei Ihnen Krankenrückkehrgespräche? So richtig mit Betriebsvereinbarung? Zu führen von jeder Führungskraft mit Menschen, die nach einer Zeit der Erkrankung wieder am Arbeitsplatz erscheinen? Dann können Sie sicher sein: Mindestens 30% aller Gespräche, die offiziell geführt werden sollten, werden ersatzlos gestrichen. Weitere 30% werden geführt, aber mit einem Augenzwinkern und einem kurzen Wortwechsel in der Art „Wir wissen ja beide, dass ich jetzt mit Ihnen sprechen muss, darauf haben sich ja irgendwelche Schlauköpfe in einer Betriebsvereinbarung geeinigt.“

Und dann gibt es noch ein paar Prozent, die tatsächlich geführt werden – „Aber nur mit meinen Pappenheimern!“ – und dabei vom Tonfall her alles andere als fürsorglich sind. Beispiel gefällig? Hier ist eines: „So mein Lieber, das ist nun schon das sechste Mal, dass du freitags gefehlt hast. Das stinkt doch zum Himmel, so was lasse ich nicht länger mit mir machen!“ Genau so. Mit einem persönlich beleidigten Vorgesetzten, der fünf Gesprächsanlässe ungenutzt verstreichen ließ, bevor er zu einer Anklagerede ausholt und den Ex-Kranken mit Vorwürfen konfrontiert.

Resultat? Ein verstockter Mitarbeiter und ein vor Wut kochender Chef, der schnaubend zur Personalabteilung rennt: „Knöpfen Sie sich den mal vor!“ Der Weg zur ersten Abmahnung ist geebnet. Aus Unsicherheit und Feigheit ist die Geschichte eskaliert bis zu einem Punkt, an dem kein vernünftiges Gespräch mehr möglich ist. Dabei wäre es auch anders gegangen.

Wie so oft im Betrieblichen Gesundheitsmanagement gilt auch bei vielen Vereinbarungen zu Kranken-Rückkehrgesprächen (eigentlich ja „Ex-Kranken-„): Im Grunde gut gemeint. Aber leider das Gegenteil von gut. Wenn man Menschen per Betriebsvereinbarung zwingen muss, mit einander zu sprechen, liegt eh vieles im Argen. Unter „normalen“ Bedingungen wechseln Führungskraft und Mitarbeiter immer ein paar Worte, und zwar nicht nur nach der Rückkehr aus einer Krankheit, sondern erstens überhaupt und zweitens erst recht nach jeder Abwesenheit des Mitarbeiters oder der Mitarbeiterin.

Es ist gut, wenn Menschen nicht erst krank werden müssen, damit man mit ihnen spricht.

Das möchte ich Ihnen und Ihrem Betrieb wärmstens empfehlen: Führen Sie Willkommensgespräche! Solange Menschen den Eindruck haben, in den Gesprächen solle Jagd auf Kranke gemacht werden, werden diese Gespräche nicht geführt, und wenn Sie noch so viele Protokollbögen einführen. Die Gespräche bleiben in der Tabuzone. Sie bleiben mit dem Makel behaftet, „defizitorientiert“ zu sein. Da soll jemand angeklagt werden (fürchten Mitarbeiter und Betriebsräte, allen Vereinbarungen zum Trotz) oder jemand könnte sich angeklagt fühlen (fürchten einfühlsame Führungskräfte).

Das Fazit: Die Gespräche werden als unangenehm empfunden und daher gemieden, bis sich das Gespräch nicht mehr vermeiden lässt. Doch dann sind die Emotionen in der Regel schon hoch gekocht und beide Seiten gekränkt.

Willkommensgespräche dagegen werden auch nach Fortbildungen oder Urlaub geführt, also nach positiv bedingten Abwesenheiten. Damit sind sie raus aus der Tabuzone. Den anderen nach der Rückkehr aus dem Urlaub kurz nach seinen Erlebnissen zu fragen, das traut sich auch die schüchternste Führungskraft („Und, alles klar? Schönen Urlaub gehabt? Übrigens: Das und das ist passiert!“). Dann fällt es leichter, bei krankheitsbedingter Abwesenheit zu fragen: „Hatte es etwas mit der Arbeit zu tun? Ist noch Schonung nötig?“

Ablauf eines Willkommensgesprächs:

  • „Schön, dass Sie wieder da sind!“
  • „Das und das ist in der Zwischenzeit passiert …“

Bei Krankheit zusätzlich:

  • „Hatte es was mit der Arbeit zu tun?“
  • „Ist noch Schonung nötig?“

Die Führungskräfte in Ihrem Unternehmen wissen es vermutlich alle: Sie haben kein Anrecht auf Nennung der Diagnose. Sie sollten auch nicht nachbohren, wenn ihnen keine Diagnose genannt wird. Die meisten Beschäftigten wollen ja von sich aus ihre Diagnose nennen. Die meisten Menschen haben das Bedürfnis, sich gleichsam reinzuwaschen vom möglichen Blaumacher-Vorwurf und sind deshalb offen.

Aber: Wichtig ist, nicht beleidigt zu sein, wenn der Betroffene die Diagnose einmal nicht äußert.

Wir alle können uns Situationen vorstellen, in denen wir für uns behalten wollen, weswegen wir krank waren. Zum Beispiel von Problemen mit der Schließmuskulatur berichtet man niemandem, oder auch eine Hodenkrebs-Erkran­kung verschweigt man lieber, selbst wenn das Verhältnis zum Vorgesetzten noch so gut ist. Aber Menschen haben nun einmal unterschiedliche Schamgrenzen. Daher besteht meines Erachtens kein Grund zur Panik („Hilfe, unser Verhältnis ist schlecht, sonst hätte sie mir doch gesagt, was sie hatte“), wenn die Diagnose nicht genannt wird.

Stattdessen finde ich es sinnvoller, möglichen arbeitsbedingten Ursachen auf den Grund zu gehen. In einer Misstrauenskultur lieber ohne Protokollbogen (obwohl es gerade da nötig wäre) – in einer offenen Atmosphäre ist der Mitarbeiter ohnehin bereit, seine Einschätzung öffentlich zu wiederholen. Man sollte ruhig nachfragen, wie es um das Wohlbefinden bei der Arbeit ansonsten bestellt ist, gern auch mit der Ergänzung:

„Wohlfühlen im Job, das ist ja nicht nur eine Frage von Ergonomie oder Arbeitsschutz. Das Zwischenmenschliche spielt auch eine Rolle. Welche Verbesserungsvorschläge hätten Sie diesbezüglich?“

Sinnvoll ist auch, lieber nach Verbesserungsvorschlägen zu forschen als etwa zu fragen: „Gibt’s da irgendwelche Probleme?“ Wer hat schon gern Probleme?! Auf die Frage erntet der Frager – zu Recht – grundsätzlich ein Nein. Falls Sie wirklich wissen möchten, wo die Leute (alle, nicht nur die Rückkehrer) der Schuh drückt: Führen Sie doch den sog. „Anerkennenden Erfahrungsaustausch“ (9) ein. Dies ist eine Gesprächskonzeption, in der auch die Anwesenden bzw. Selten-Fehlenden berücksichtigt werden. Die haben keine Hemmungen, im Gespräch auf Verbesserungsmöglichkeiten hinzuweisen, sie stehen ja gut da.

Empfehlenswert ist dieser Ansatz überall dort, wo das Klima in der Vergangenheit von Misstrauen geprägt war und zum Beispiel Überlastungsanzeigen eher Seltenheitswert hatten: Die Leute scheuten sich, die Vordrucke auszufüllen aus Angst, der Chef könnte ihnen das als persönliche Schwäche auslegen und über sie denken „dann ist das Kamel eben zu schwach“ statt „dann war die Last wohl zu schwer“. Dabei kann so eine Überlastungsanzeige prima als Eye-catcher fungieren, der zeigt: In diesem Bereich stimmt etwas nicht.

Es gibt keine Blaumacher-Entlarvungstricks

Ich behaupte: Man kann es nicht unterscheiden, ob jemand tatsächlich krank ist oder „nur“ blaumacht.

Die Argumente, mit denen Sie sich auseinandersetzen müssen, sind dieselben. Der eine Mensch kann vielleicht besser lügen als der andere. Der dritte möchte lieber von Ihnen als Blaumacher abgestempelt werden, als Ihnen zu sagen, woran er leidet (zum Beispiel Inkontinenz). Herauszufinden, wer wann lügt, ist auch mit Techniken des Neurolinguistischen Programmierens oder psychologisch fundierten „Tricks“ nicht möglich. Meiner Meinung nach gibt es keine solchen Tricks. Daher sollten Sie bei jedem Menschen von der Unschuldsvermutung ausgehen.

Inzwischen kenne ich etliche Geschichten von Menschen, hinter deren scheinbarem Blaumachen sich erschütternde Krankheitsverläufe verbargen, die die Führungskraft zum sofortigen betroffenen Verstummen veranlassten.

Quälen Sie die Leute nicht, indem Sie auf die Nennung der Diagnose drängen (auf die Sie ja ohnehin kein Anrecht haben). Aber natürlich dürfen Sie sehr wohl zum Ausdruck bringen, dass Sie durch die Abwesenheit des Mitarbeiters in Ihrer Arbeit beeinträchtigt wurden, weil Sie zum Beispiel für Ersatz sorgen mussten oder die anderen Kollegen stärker belasten mussten als sonst.

Und noch etwas Wichtiges: Sie dürfen auch Ihren Ärger zeigen! Nicht den Ärger darüber, dass der Mitarbeiter schon wieder krank ist. Sie dürfen natürlich keine Vorwürfe machen oder gar Unterstellungen wie „Jetzt fehlen Sie schon wieder! Das kann doch nicht mit rechten Dingen zugehen!“ Solche Unterstellungen sind immer ein Hinweis darauf, dass der Vorgesetzte das Fehlen persönlich nimmt und sich in seiner Rolle verletzt fühlt. Er ist beleidigt. So weit sollten Sie es nicht kommen lassen, indem Sie frühzeitig (!) das Gespräch suchen, möglichst ja ohnehin nach jeder Abwesenheit. Also, bitte keine Vorwürfe.

Aber den Ärger dürfen Sie zeigen.

Solange Sie ihn als Ich-Aussage formulieren, hat auch kein Betriebsrat etwas dagegen. Glauben Sie mir, ich hatte schon etliche in meinen Veranstaltungen und alle waren einverstanden. Sie können also zum Beispiel formulieren „Das ist super-ärgerlich für mich, dass ich die Einsatzpläne jetzt schon wieder umändern muss. So viel Arbeit ist das jedes Mal. Das soll ja jetzt kein Vorwurf sein, aber für mich ist es blöd, dass ich mit einem Mann weniger auskommen muss“. Ihr Ärger darf für den anderen spürbar sein! Das verwundert viele Führungskräfte, die meinen, sie müssten stets ruhig, sachlich und mit Pokerface Gespräche führen. Das ist Mumpitz. Der andere soll merken, dass Ihnen das Thema nicht egal ist und er Ihnen fehlt.

Wenn nichts mehr geht – und auch die Aufgaben des Betrieblichen Eingliederungsmanagements korrekt erledigt wurden –, können Sie eine Überprüfung der Arbeits- oder Dienstfähigkeit veranlassen oder – in Absprache mit der Personalabteilung – eine Attestpflicht ab dem ersten Tag erlassen. Dabei ist aber wichtig, im Hinterkopf zu haben, dass dieser Schuss auch nach hinten losgehen kann. Meiner Erfahrung nach trifft das auf ungefähr die Hälfte der Fälle zu: Der Mitarbeiter geht an einem Mittwoch zum Arzt und wird bis Montag krankgeschrieben. In der anderen Hälft der Fälle ging die Anzahl der Kurzerkrankungen nach dieser Maßnahme tatsächlich zurück.

Ja, es gibt sie: Die klassischen Blaumacher

Natürlich gibt es in jedem Unternehmen auch Menschen, die ein System nach Strich und Faden ausnutzen. Die gibt es nach meiner Beobachtung überall. Im Öffentlichen Dienst sind die Klagen allerdings stärker von hilflosen Tönen begleitet („Bei uns kann man halt nichts machen, wir setzen ja niemanden auf die Straße“). Und tatsächlich berichtete ein Seminarteilnehmer einer Bundesanstalt, dass ein häufig fehlender Mitarbeiter zu ihm gesagt hatte: „Sie können mir gar nichts! Ich bin Beamter!“ Der gute Mann wusste offenbar nicht, dass er als Beamter sogar mit einer Kürzung seiner Pensionsbezüge rechnen muss …

Das Problem mit den „Blaumachern“ im klassischen Sinne ist weniger, dass derjenige seine Arbeitskraft nicht einbringt – das könnten die anderen im Team unter Umständen kompensieren. Aber es besteht aus Sicht der Chefs die Gefahr, dass andere Teammitglieder von diesem Verhalten angesteckt werden. Faktisch ist diese Gefahr deutlich geringer, als Führungskräfte fürchten. Die meisten Menschen wollen gute Arbeit abliefern. Und sie tun das auch weiterhin, wenn man ihnen dafür ab und zu echte Anerkennung zollt – wenn sie also wissen, dass ihr Engagement (und das Nicht-Engagement des abwesenden Kollegen) tatsächlich gesehen und gewürdigt wird. Wenn hingegen das Feedback ausbleibt, stellen sich schnell Gedanken ein wie „wieso soll ich es mir nicht genauso leicht machen wie der Willi – schließlich kümmert es ohnehin keinen, wie ich mich hier abrackere“.

Achten Sie auf Ihre Energie-Verteilung

Also machen Sie sich keinen Extra-Stress, den Sie nicht brauchen. Egal in welcher Position im Unternehmen Sie tätig sind: Ärgern Sie sich kein Magengeschwür über die 2%, die es sich mit den unentschuldigten Fehlzeiten vielleicht ein bisschen zu leicht machen.

Stecken Sie lieber 98% Ihrer Energie in die 98% Ihrer Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, die ordentlich ihren Job machen. Gerade in der heutigen Zeit – Stichwort: demographischer Wandel – ist Personal nicht mehr beliebig austauschbar. Und es steht schon lang nicht mehr unbegrenzt zur Verfügung. Hegen und pflegen Sie „die guten 98%“ …

Und achten Sie darauf, dass die sich nicht zu sehr – womöglich sogar Ihnen zuliebe – verausgaben und über ihre Kräfte gehen. Denn wenn die Ihnen langfristig ausfallen, ist Ihnen auch nicht geholfen. Es kann also gut sein, dass Sie sich ein Herz fassen und bei Ihrer Führungskraft um mehr Personal bitten müssen; und falls das nicht bereit gestellt wird (was leider in der Praxis die Regel ist), so müssen Sie deutlich machen, dass dann eben die Qualität oder die Quantität der Arbeit leiden wird – man kann nicht mit weniger Leuten mehr Arbeit erledigen. Das ist so logisch, dass es auch Ihrer Geschäftsleitung einleuchten muss.

Fazit aus diesem ersten Kapitel:

  • Führen Sie Willkommensgespräche als Ersatz für Kranken-Rückkehrgespräche ein! So holen Sie die Gespräche aus der Tabuzone.
  • Zeigen Sie echtes Interesse für die Gründe von Abwesenheiten – ohne auf die Diagnose zu drängen und ohne Ansehen der Person.
  • Investieren Sie 98% Ihrer Energie in die 98%, die anwesend sind. Das erspart Ihnen Magenbeschwerden und tut den anderen gut.
  • Wenn Sie Willkommensgespräche auch nach positiv bedingten Abwesenheiten führen, werden Gespräche zwischen Ihnen und Ihren Mitarbeitenden zur Selbstverständlichkeit.

2. Einflussfaktoren auf Anwesenheit und Produktivität

Was macht Menschen krank? Wenn man Angestellte fragt, antworten sie selten „mein PC“ oder „mein Bürostuhl“. Stattdessen bekommt man Antworten wie „der Zeitdruck aufgrund der Zielvorgaben“, „der Blödmann in meinem Büro“, „die motzenden Kunden“ oder eben „mein Chef“. Im Erleben der Beschäftigten wiegen psychosoziale Aspekte der Arbeit wesentlich schwerer als die nicht-funktionierende Software oder die mangelhafte Ergonomie.

Der Mensch ist eben ein soziales Wesen.
Daher sind soziale Bezüge von größerer Bedeutung für die psychische Gesundheit als technische Bedingungen.

Und soziale Bezüge entscheiden mit über Wohlbefinden und Anwesenheit am Arbeitsplatz. Nur selten ist der Zusammenhang so eindeutig wie in dem Witz, wo er zu ihr sagt: „Schatz, ich kann heute nicht zur Arbeit, ich fühle mich nicht wohl“ – darauf sie: „Du Armer, wo denn, im Magen?“ – und er: „Nee, bei der Arbeit!“

Er fühlt sich nicht wohl bei der Arbeit und macht sich darum die morgendliche Bettkanten-Entscheidung besonders leicht. In der Realität laufen solche Entscheidungsprozesse unbewusst ab. Und in Zeiten von Arbeitsplatzunsicherheit fällt die Entscheidung eher für die Arbeit als gegen sie, auch wenn das Unbehagen noch so groß ist. Das heißt aber im Umkehrschluss nicht, dass Anwesende sich unbedingt wohl fühlen oder gesund sind.

Wie steht es um das Betriebsklima?

Wer unter einem schlechten Betriebsklima leidet oder wer befürchtet, dass seine Kollegen ihn mobben, dessen Wohlbefinden wird beeinträchtigt. Nicht nur die Psyche reagiert, z.B. durch den morgendlichen Unwillen, ins Büro zu gehen, durch häufige Ärgerempfindungen oder ein Gefühl von Niedergeschlagenheit. Auch der Körper zeigt Reaktionen, und zwar vielfältiger Natur und von Mensch zu Mensch verschieden. Der eine reagiert mit Muskelverspannungen, der zweite mit Bauchschmerzen, der dritte mit Schwindel, Atemnot oder Schlafstörungen. Die AOK konnte an über 10.000 Versicherten zeigen: Je besser das Betriebsklima ist, desto weniger Leute haben Rückenschmerzen.

Bildlich gesprochen heißt das:

Bei einem schlechten Betriebsklima sitze ich als Mitarbeiterin quasi in Hab-Acht-Stellung mit hochgezogenen angespannten Schultern am Arbeitsplatz und bewege mich kaum von meinem Platz weg. Die Folge: Muskelverspannungen im Schulter-Nacken-Bereich. Langanhaltende Ver­­­­spannungen sorgen für eine Unterversorgung der Muskeln mit der Folge: Schmerzen. Wenn Muskeln schmerzen, neigen wir zur Schonhaltung und bewegen diese Muskulatur erst recht nicht.

Dabei wäre gerade Bewegung nötig, um die verspannten Muskeln mit Nährstoffen zu versorgen. Das ist der Beginn eines Teufelskreises von noch mehr Verspannung und noch mehr Schonung. Hinzu kommt: Wer Schmerzen hat, ist in dem Moment wenig gesellschaftsfreudig. Er ist ja mit seinen Schmerzen beschäftigt und sucht nicht von sich aus den Kontakt zu Kollegen. Dadurch wird das Betriebsklima unter Umständen weiter beeinträchtigt, wenn beispielsweise fehlendes Lächeln als Unfreundlichkeit aufgefasst wird.

Der Volksmund kennt etliche Redensarten über solche psychosomatischen Zusammenhänge. Einige davon kennen Sie vielleicht auch von sich selbst: „da kommt mir die Galle hoch“, „das geht mir an die Nieren“, „ich finde ihn zum Kotzen“ (Übelkeit), „ich hab die Nase voll“ (Schnupfen), „daran habe ich ganz schön zu knabbern“ (nächtliches Zähneknirschen), „das bedrückt mich“ (geduckte Körperhaltung). Allen ist gemeinsam:

Das Wohlbefinden ist beeinträchtigt, die Psyche leidet, und der Körper muss es ausbaden.

Zwischenmenschliche Faktoren beschäftigen Menschen mental nicht nur während der Arbeitszeit. Sie sind – anders als ein ergonomisch falsch eingerichteter Arbeitsplatz – nicht einfach vergessen, wenn man das Büro verlässt, sondern beeinträchtigen auch das Wohlbefinden nach Feierabend. Man nimmt den Ärger über Kunden, Kollegen oder Vorgesetzte mit heim, wo die Gedanken weiter um die Arbeit kreisen und echte Erholung unmöglich machen. Womöglich wird das familiäre Umfeld angesteckt durch die schlechte Stimmung, die der Beschäftigte aus dem Büro mitbringt. Das Abschalten nach Feierabend fällt schwer, obwohl man doch genau diese Zeit zum Umschalten bräuchte.

Im schlimmsten Fall leidet die Erholungsfähigkeit so weit, dass sie ganz verloren geht. Dann ist es gar nicht mehr möglich, den Akku wieder aufzuladen. Kennen Sie das: Sie regen sich so dermaßen über eine unverschämte Kollegin auf, dass Ihnen schon beim Gedanken an die Person die Galle hoch kommt, und statt dass Sie nach Feierabend die blöde Kuh mental beiseite legen, verfolgt sie Sie bis in Ihre Träume? Dass das mal vorkommt, ist normal. Aber wenn man merkt, dass die Schlaf- und Erholungsfähigkeit dauerhaft beeinträchtigt ist durch zwischenmenschliche Probleme am Arbeitsplatz, ist Vorsicht angesagt.

Gesund Führen – Krankenstand als Anlass

Der Anlass, sich mit dem Thema „gesund führen“ auseinander zu setzen, ist häufig eine (zu?) hohe Fehlzeitenquote. Wie Sie lesen konnten, nehmen Sie als Führungskraft durchaus Einfluss auf die Quote, aber es gibt eben noch eine Reihe weiterer Faktoren, die nichts mit Ihnen zu tun haben (z.B. saisonale, konjunkturelle, organisationsbedingte und persönliche Aspekte). Sie sollten sich also nicht martern, wenn die Anwesenheitsquote in Ihrem Team gering ist, aber Sie sollten schon hinschauen: Was kann ich noch tun?

Sorgen Sie dafür, dass die Leute sich im Job wohlfühlen – indem Sie sie entsprechend ihren Stärken einsetzen (fragen Sie sie, wo sie gern arbeiten würden – vielleicht lässt sich was machen); indem Sie für ein angenehmes Klima sorgen; indem Sie großzügig mit punktgenauer Anerkennung sind; indem Sie den Sinn der Arbeit für alle aufzeigen; indem Sie überhaupt den Kontakt pflegen statt den Leuten aus dem Weg zu gehen. Also Anwesenheit fördern.

Der gelbe Schein limitiert Ihre Möglichkeiten

Wenn die Leute einen gelben Schein vorlegen, können Sie eh nix tun. Rechtlich. Aber Sie können vielleicht dafür sorgen, dass die Mitarbeiter gern zur Arbeit kommen. Wenn sie sich aufgehoben fühlen im Kollegenkreis (weil sie auch mal ein Schwätzchen halten dürfen, ohne dass Sie gleich dazwischen gehen), tun sie das vielleicht. Oder wenn sie sich sogar den Kollegen oder Ihnen persönlich verpflichtet fühlen (weil sie Sie mögen und für eine fürsorgliche Führungskraft halten), tun sie das vielleicht auch.

Sätze wie „man kennt doch seine Blaumacher“ oder „da kann man doch dran riechen, dass die Krankmeldung eine Farce war“ kommen meist von Führungskräften, die einem offenen Willkommensgespräch mit ihren „Verdächtigen“ gern aus dem Weg gehen und stattdessen lieber der Personalabteilung eine Fehlzeiten-Auflistung auf den Tisch knallen mit den Worten: „Reden Sie mal mit dem, der macht blau!“

Lesen Sie zur Ergänzung bitte auch das Kapitel zu den Kurzerkrankungen (Kapitel 3 dieses eBooks). Dort finden Sie zusätzliche Hinweise für den Umgang mit einzelnen Mitarbeitern.

Wie Sie oben schon gelesen haben, macht es mehr Spaß, die Anwesenheit zu erhöhen als die Fehlzeiten zu senken. Und hierbei sind Sie nicht allein. Fragen Sie die Leute selber: „Wo sehen Sie Ansatzpunkte, mit denen wir alle gemeinsam die Anwesenheitsquote erhöhen können?“ Allein schon die Frage ist revolutionär, und das Einbeziehen der Mitarbeiter erst recht. Eigentlich auf der Hand liegend, aber in der Praxis extrem selten. Die Leute haben durchaus gute Ideen …

Sie können auch eine Mitarbeiterbefragung durchführen, klar. Und eine Gefährdungsanalyse sollten Sie allein schon aus rechtlichen Gründen machen. Aber Sie können und sollten zusätzlich auch einfach mit den Menschen ins Gespräch gehen … Dann erfahren Sie schon, wo die der Schuh drückt. Und Sie tragen auf menschenfreundliche Weise etwas zur Erhöhung der Anwesenheit bei. Denn Ideen, die die Mitarbeiter selber eingebracht haben, werden sie auch engagierter umsetzen.

Und dann ist es auch für Sie leichter, an den Teamgedanken zu appellieren

„wir brauchen hier jede/n“ – „als Team sind wir gut“

Sich als Teil einer Gruppe fühlen, das bindet Menschen in der Regel stark an einander. Man fühlt sich verpflichtet. Wo dieses Gefühl fehlt (weil Gruppenaktivitäten oder Schwätzchen von Vorgesetzten unterbunden werden), ist neben der Bindung auch die Anwesenheitsquote gering. Manchmal hilft es, wenn man Subgruppen mit Sonderaufgaben betraut, wo sie einmal zeigen können, dass sie einen wertvollen Beitrag zum Betrieb leisten.

Aktionen wie beispielsweise eine Afrikanische Woche, wo die Subgruppe sich und ihre Kultur unter Anwesenheit der regionalen Presse und der Firmenleitung präsentieren konnte, haben schon Wunder gewirkt. Oder Wertschätzungstage, wo im Anschluss an einen Impulsvortrag die Geschäftsführung sich glaubhaft bei der Belegschaft für ihren Einsatz unter widrigen Umständen bedankt hat, so dass man noch Wochen später darüber sprach – auch die haben ihre positive Wirkung entfaltet.

Für Wertschätzung bedanken sich die Mitarbeitenden in der Regel mit Anwesenheit und Einsatz.

Natürlich kann man das Thema auch von der anderen Seite angehen, zum Beispiel kann man eine Attestpflicht ab dem 1. Tag einführen. Aber seien Sie gewarnt: In ca. der Hälfte der Fälle geht der Schuss nach hinten los. Mitarbeiter gehen dann mittwochs zum Arzt und kommen erst am Montag wieder, wie Sie oben schon lesen konnten. Misstrauen weckt eben Heimzahlungsbedürfnisse.

Pflegen Sie einen fürsorglichen Blick und sprechen Sie Überlastungssymptome an. Frühes Ansprechen zeigt: „Ich habe eine Veränderung an Ihrem Verhalten wahrgenommen“ – das kann ein ganz wichtiges Signal sein, zum Beispiel für einen Menschen zu Beginn einer psychischen Erkrankung, wenn der Betroffene selber sich nicht ganz sicher ist.

 „Wir wollen Sie unterstützen, wir machen uns Sorgen“

sind sinnvolle Formulierungen (wenn sie wahr sind). Hingegen sind Sätze wie „Das wird schon!“ oder „Nehmen Sie sich doch mal zusammen“ oder „Stellen Sie sich mal nicht so an“ wenig hilfreich. Sie verstärken noch den Druck. Unter Druck werden Menschen schwerer gesund.

Dokumentieren Sie die Leistungsveränderungen, halten Sie aber dennoch an Ihren Leistungsanforderungen fest!

Das müssen Sie eh – dürfen Sie aber auch. Wenn Sie zum Beispiel Menschen in einer depressiven Episode schonen (= Sonderbehandlung), ist das für Ihr Team nicht gut (Mehrbelastung), aber auch nicht für den Betroffenen: Womöglich fühlt er sich nicht Ernst genommen. In jedem Fall aber weiß man, dass das Wechselspiel aus Fürsorge und Anforderung sich positiv auf die Genesung von einer Depression auswirkt. Unterforderung schadet!

 

Fazit aus diesem Kapitel:

  • Die Führungskraft ist (nur) einer von vielen Faktoren, die die Anwesenheitsquote beeinflussen.
  • Es ist sinnvoll, die Mitarbeiter selber nach Ideen zur Erhöhung der Anwesenheitsquote im Team zu fragen.
  • Willkommensgespräche. Willkommensgespräche. Willk…
  • Wertschätzung erhöht die Anwesenheitsquote.

 

Die weiteren Kapitel – im nächsten Kapitel geht es um Führung bei häufigen Kurzerkrankungen – können Sie lesen, wenn Sie
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Ihr Rechner muss zum Lesen den Download eines kleinen Lese-Plugins von amazon erlauben, sonst klappt es leider nicht. Sie brauchen KEINEN KINDLE oder ähnliches – es geht einfach ganz “normal” auf Ihrem PC oder Laptop.

PS:
Als Ausgleich – damit Sie nicht schimpfen, ich würde den Branchenriesen unterstützen – setze ich seit einiger Zeit ansonsten überall nur Links zu www.buch.de und zu buch7.de und hoffe, damit Ihrem und meinem moralischen Gewissen besser gerecht zu werden …

PS 2:
Falls Sie denken, dass es für die Führungskräfte in Ihrem Betrieb sinnvoll sein könnte, die “do care!-eBooks” kostenfrei im Intranet lesen zu können, fragen Sie einfach nach einem Angebot (per eMail an info (at) do-care.de! Und schauen Sie doch mal auf www.chef-ebooks.de 


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