"Die Fehlzeitenquote muss runter - SOFORT!"

Dieser Beitrag handelt von Präsentismus, anwesenheitsfördernder Führung sowie von Maßnahmen mit Kurzzeit- versus Langzeitwirkung.

Wieso die Fehlzeitenquote nicht alles ist

In vielen Betrieben wird Gesundheit immer noch gleichgesetzt mit einer niedrigen Quote krankheitsbedingter Fehlzeiten. Dementsprechend wird der Erfolg des Betrieblichen Gesundheitsmanagements gemessen an den Kosteneinsparungen durch die Reduzierung von Ausfallzeiten. Diese liefern quasi die wirtschaftliche Rechtfertigung für BGM-Maßnahmen. Controller denken so. Daraus ist ihnen kein Vorwurf zu machen. Aber von Geschäftsleitungen sollte man eine andere Denke erwarten können. Gesundheit ist mehr.

Fehlzeiten sind laut Professor Ulich (22) ein Indiz für fehlende Gesundheit – was aber sind Indizien für vorhandene Gesundheit? Krankheitssymptome sind leichter zu erkennen als Gesundheitssymptome. Eben diese Nicht-Sicht­barkeit von Gesundheit ist ein Hauptproblem des BGM, so Ulich. Die Fehlzeitenquote ist sichtbar. Ich spreche hier deshalb von “Fehlzeitenquote“, weil das Wort noch immer weit verbreitet ist. Die Betrachtung der „Anwesenheitsquote“ hat sich nicht durchgesetzt, die betriebliche Akzeptanz dieses Ausdrucks ist geringer, weshalb ich hier die konservative Terminologie verwende. Die Perspektive anders zu wählen, also die Anwesenden in den Fokus zu rücken, ist aus salutogenetischer Sicht aber sinnvoll und empfehlens­wert (s.u.).

Auch Fehlzeiten im Normbereich können ein Problem sein

Und wenn alle anwesend sind? Ist dann automatisch alles in Butter und die Produktivität gesichert? Mitnichten. Dann ist zwar dem äußeren Anschein gedient, aber wenn die Leute ihre Zeit in innerer Kündigung stumpf absitzen, ist niemandem geholfen. Der Grund für eine Fehlzeitenquote im Normbereich kann auch im repressiven Vorgehen liegen. Wenn Menschen Angst haben, daheim zu bleiben, stimmt die Quote – die Leistung aber darum noch lange nicht.

Inzwischen wird diskutiert – und es gibt entsprechende Studien –, dass die Kosten, die durch Präsentismus entstehen (also dadurch, dass sich Menschen krank an den Arbeitsplatz schleppen, statt sich ordentlich auszukurieren), deutlich über denen durch Absentismus (platt gesagt: „Blaumachen“) liegen. Eine Studie der Bertelsmann-Stiftung ergab: 71 Prozent der Deutschen sind in den zwölf Mo­naten vor dem Untersuchungszeitpunkt mindestens einmal zur Arbeit gegangen, obwohl sie sich richtig krank gefühlt haben (23). Angst ist ein Krankheitstreiber, zumindest langfristig. Diese Kosten sind aber nicht so leicht erfassbar wie die Ausfallkosten. Deshalb kümmert sich kein Mensch darum.

Gesundheit im Betrieb – das ist mehr als eine niedrige Fehlzeitenquote.
Es geht um körperliches, psychisches und zwischenmenschliches
Wohlbefinden im Job.

Woran kann man denn den Erfolg des Betrieblichen Gesundheitsmanagements messen? Wenn Sie mich als Frau und als Psychologin fragen: Ich finde, man muss gar nicht alles messen können. Mir persönlich würde es reichen, wenn man die Effekte spüren kann. Und das geht manchmal sofort – zum Beispiel nach einem gelungenen Impulsvortrag. Aber die Entscheider in den meisten der mir bekannten Betriebe sind der Devise verpflichtet „Was man nicht zählen kann, kann man auch nicht managen“. Selbst wenn ich der Meinung bin „Nicht alles, was man zählen kann, zählt“: Ein Grundelement des Betrieblichen Gesundheitsmanagements sollte sein, die Bedürfnisse der Menschen ernst zu nehmen. Also auch die Bedürfnisse der zahlenhungrigen Entscheider.

„Was man nicht zählen kann, kann man auch nicht messen“

versus:

„Aber nicht alles, was man zählen kann, zählt.“

Und das geht. Das Wohlbefinden am Arbeitsplatz lässt sich quantifizieren – man muss nur entsprechende Messmöglichkeiten installieren, zum Beispiel in Form einer Mitarbeiterbefragung oder – informeller und schneller – in Form eines Betriebsklimabarometers. Dazu lassen Sie die Leute einfach anonym auf Zetteln mit 10 cm langen Strichen ankreuzen, wie wohl sie sich fühlen hinsichtlich xy Variablen. Das wiederholen Sie in vorher (!) definierten Abständen und erhalten so – anonym und zu einem Index aggregiert – Hinweise auf Veränderungen im zeitlichen Verlauf. Und alles hübsch in Zahlen.

Natürlich wäre es schön, wenn Sie statt der reinen Zahlenwerte auch offene Formulierungen sammeln könnten, aber die Hemmschwelle der Mitarbeiter und unter Umständen auch der organisatorische Aufwand beim Einbeziehen des Betriebsrates (je nach dem, wie der so tickt) sind größer als bei einer reinen Zahlenerfassung. Mit einer richtigen Mitarbeiterbefragung, die frei nach Verbesserungsvorschlägen fragt, können Sie später, wenn das Vertrauen gewachsen ist, immer noch kommen. Für den Start sind geschlossene Fragen oder eben Striche, auf denen man eine Stelle markiert, unverfänglicher.

Sagt der eine:

Meine Arbeitsbedingungen werden immer krasser!

Sagt der andere:

Na, wenn du gesund bleiben willst: Dann lass dich doch krank schreiben!

Viele Menschen haben den Eindruck, sie müssten sich krankschreiben lassen, um gesund bleiben zu können. Das wirkt nur auf den ersten Blick paradox. Aus der Perspektive des Mitarbeiters kann es durchaus Sinn machen, schon bei leichten Beschwerden daheim zu bleiben, zum Beispiel, wenn er den Eindruck hat, dass die Führungskraft sich ohnehin nicht für Anwesenheit oder Fernbleiben interessiert (oder beides nicht einmal bemerkt). Auch Beschäftigte, die kaum Feedback zu ihrer Arbeit bekommen, gelangen manchmal zu der Einstellung „ich mache hier seit Jahren einen guten Job – die zwei freien Tage habe ich mir verdient“.

Und in Stresszeiten fürchten viele Mitarbeiter: „Jetzt arbeiten wir schon so lange am Limit – ich brauche zwei freie Tage, sonst klappe ich noch zusammen.“ Vor diesem Hintergrund sind kurze Ausfallzeiten sogar betriebswirtschaftlich langfristig sinnvoll. Denn ein Unfall oder ein Zusammenbruch des Beschäftigten am Arbeitsplatz hätte langfristig gravierendere Folgen. Leider können Sie das nicht gut nachweisen.

Ich reite so auf dem Thema Anwesenheit herum, weil viele Betriebe BGM-Erfolg allein auf die Quote reduzieren – man kann sicher langfristig (!) durch ein ganzheitliches BGM eine Erhöhung der Anwesenheit erreichen. Aber erstens braucht es dafür viel Geduld (ich würde mal sagen: unter 5 Jahren ist da nichts zu wollen), und zweitens hat BGM noch viel mehr positive Effekte, auch wenn die sich nicht so simpel in Zahlen fassen lassen. Dass Führungskräfte Einfluss nehmen auf die Anwesenheit, bestreite ich ja gar nicht (siehe Kapitel 7 des Buchs „Führung und Gesundheit“ bzw. auch dieser Blog-Beitrag mit 10 Studien zum Zusammenhang zwischen Führung und Gesundheit / Anwesenheit).

Anwesenheitsfördernde Führung

Anwesenheitsfördernde Führung ist etwas anderes als fehlzeitenreduzierende Führung. Das ist mehr als Wortklauberei. Wer primär Fehlzeiten reduzieren möchte, geht mit einer defizitorientierten Brille an das Problem heran. Er schaut auf die 2% der Belegschaft, die es sich mit dem Krankfeiern ein bisschen leicht machen, insbesondere bei den Kurzerkran­kungen. Darüber vernachlässigt er in der Regel die 98% seiner Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen, die ihre Bett­kan­ten-Entscheidungen („reicht mein Kater für eine Krankmeldung?“) ver­antwor­tungs­bewusst im Sinne des Unter­nehmens und der Kollegen tref­fen. Genau die aber werden durch re­pres­sive Maßnahmen ver­grault.

Anwe­senheitsfördernde Füh­rung legt den Fokus darauf, dass die anwesenden Beschäftigten auch weiterhin gern zur Arbeit kom­men. Wie man das schafft? Indem man im ersten Schritt seine menschen­freundliche Haltung kultiviert (vielen hilft die Einstellung: „ohne meine Leute wäre ich nichts“) und im täglichen Kontakt Wertschätzung ausstrahlt – übrigens nicht nur gegenüber Älteren. In einigen Betrieben heißt es ja schon: „Wie, der kriegt Wertschätzung?! Ist der schon so alt?“

Natürlich ist Wertschätzung für die Erhaltung der Arbeitsfähigkeit von großer Bedeutung, wie Ilmarinen (17) in der bekannten finnischen Langzeitstudie über einen Zeitraum von elf Jahren zeigen konnte: Bei Arbeitern, die sich von ihrem Vorgesetzten wertgeschätzt fühlten, ließ sich die Arbeitsfähigkeit nicht nur erhalten, sondern sogar verbessern! Aber letztlich ist sie für das Wohlbefinden von Menschen aller Altersgruppen unabdingbar. Echte Anwesenheit erfordert Wertschätzung, in welcher Form auch immer.

Kleiner Exkurs: Bitte keine Anwesenheitsprämien

Wie Sie oben schon sehen konnten, ist meine Erfahrung: Schwarze Schafe in Sachen Kurzerkrankungen bzw. Blaumachen sind die Minderheit. Die absolute Mehrzahl erledigt ihre Arbeit pflichtbewusst und tut sich eher schwer mit der Ent­schei­dung, krankheitsbedingt daheim zu bleiben. Und bei denen führen Anwe­sen­heits­anreizsysteme höchstens dazu, dass sie sich krank zur Arbeit schleppen. Die schwarzen Schafe werden ganz sicher nicht erreicht durch Maßnahmen wie Anwesen­heitsprämien (Geld oder Gutscheine für geringe Fehltage).

Ein Beispiel aus der Praxis, das sehr gut ankam: Frühstücken mit dem Nieder­lassungsleiter als Belohnung für maximal zwei Krankheitstage in den ver­gangenen 12 Monaten – das wurde deshalb als Auszeichnung empfunden, weil dieser Chef hoch angesehen war bei der Belegschaft und einen wertschätzenden Umgang pflegte. Man freute sich, wenn man teilnehmen durfte. Aber wer tatsächlich krank war, ist den­noch daheim geblieben, wo er hingehörte. Das Klima in dieser Niederlassung war „gesund“.

Überprüfen Sie die Grundmotivation Ihres Betrieblichen Gesundheitsmanagements: Sollen die Beschäftigten sich wohl fühlen bei der Arbeit? Oder sollen sie „bloß“ einfach nicht krank sein? Die Beschäftigten spüren, welche Motivation den BGM-Maßnahmen zugrunde liegt. Und sie fühlen sich wertgeschätzt oder auf ihre Arbeitskraft reduziert. Dementsprechend wird auch die Akzeptanz der Maßnahmen unterschiedlich ausfallen.

Gute Vorgesetzte können einen Teil des Belastungserlebens der Leute puffern und damit die Quote beeinflussen. Aber ich möchte vor Missbrauch warnen: Man kann nicht die Schrauben immer fester anziehen und glauben, die Überlastung der Leute durch gesunde Führung zu kompensieren. Kürzlich sagte ein Seminarteilnehmer in zynischem Tonfall: „Die Leute werden durch Stressbewältigungsseminare fit gemacht für noch mehr Belastungen.“ Das ist in meinen Augen ein Missbrauch von Ressourcen. Vielleicht war es auch Ausdruck von Misstrauen seitens des Teilnehmers. Aber auch das ist ein ungutes Symptom.

Langzeitwirkungen und Sofortwirkungen

Zu den Langzeitwirkungen von Maßnahmen zur Förderung der psychosozialen Gesundheit zählen meiner Meinung nach: nachlassende Fluktuation, besseres Betriebsklima und höhere Arbeitszufriedenheit laut Mitarbeiterbefragungen und Klima­barometer, niedrigere Unfallzahlen, längere Erhaltung der Arbeitsfähigkeit, steigende Arbeitgeberattraktivität (wird im demographischen Wandel mit seiner „Jagd nach Talenten“ zunehmend wichtiger), geringerer Anteil psychischer Erkrankungen und irgendwann eine geringere Fehlzeitenquote.

Zu den Sofortwirkungen eines gelungenen Kick-Offs, eines mitreißenden Impulsvortrags oder ähnlichem gehören: entspannte Körperhaltung („die meinen es hier gut mit mir“), eine Stärkung des Zugehörigkeitsgefühls („wir wollen alle dasselbe“), mehr Mut und Lust auf Neues („ich kann schon viel, also kann ich auch mal was anderes ausprobieren, Fehler sind erlaubt“), lockereres Aufeinander-Zugehen („den anderen geht’s genauso wie mir“), Abbau von Kommunikationsblockaden („der lacht ja so – den spreche ich später mal auf den Vortrag an“), Reduzierung von Wertschätzungshindernissen („wie, der hat Gefühle? – so wie der vorhin gelächelt hat“), Stärkung des Selbstwertgefühls („ich kann was und ich bin was“), Zuwachs moralischen Empfindens („ich bin ein guter Mensch“), Stolz („ich bin ein wichtiger Teil eines guten Unternehmens“), Vergrößerung von Offenheit („ich kann Vertrauen haben“).

Nicht zu vergessen das Lächeln auf den Gesichtern. Jetzt müssen Sie nur noch dafür sorgen, dass diese wunderbaren Sofortwirkungen erhalten bleiben und gepflegt werden …

 

TIPPS FÜR SIE:Versprechen Sie keine Kurzfristerfolge und verzichten Sie auf Anwesenheitsprämien. Das macht nicht gesund.

Sprechen Sie sich gegen die Aufnahme von Fehlzeitenin Zielvereinbarungen aus! Langer Atem ist nötig.

Wirken Sie darauf hin, dass Wertschätzung zur Grundmotivation aller BGM-Maßnahmen wird – do care!

 

(Dieser Blog-Beitrag ist angelehnt an einen Auszug aus dem Buch „Führung und Gesundheit“.)

ZUM BUCH „FÜHRUNG UND GESUNDHEIT“

Quellen daraus:

17 Ilmarinen, J. & Tempel, J. (2002). Arbeitsfähigkeit 2010. Was können wir tun, damit Sie gesund bleiben? Hamburg: VSA.

22 Ulich, E. & Wülser, M. (2009). Gesundheitsmanagement in Unternehmen. Arbeitspsychologische Perspektiven. Wiesbaden: Gabler

23 Nachzulesen unter: http://www.bertelsmann-stiftung.de/cps/rde/xchg/SID-E975DFF8-D9C72134/bst/hs.xsl/nachrichten_53877.htm


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